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韩都衣舍平台化组织变革:从“公司+雇员”到“平台+个人”(2)

发布时间:2016-10-30 12:33:15   来源:中国经营报   作者:木清   阅读:
摘要:韩都衣舍内部,很多员工都想借助这一平台成就自我价值,比如创立一个品牌,成为韩都衣舍的经典款等。小组成员少则3人即可,多则15人,来自不同业务线的同事按编制自由组团,业务骨干为组长,撰写出商业计划书提交给
韩都衣舍内部,很多员工都想借助这一平台成就自我价值,比如创立一个品牌,成为韩都衣舍的经典款等。小组成员少则3人即可,多则15人,来自不同业务线的同事按编制自由组团,业务骨干为组长,撰写出商业计划书提交给公司类似风险投资机构团队,风投团队决定投资之后,小组就可以运营了。

而风控团队的责任则在于,根据团队的市场表现,做出是否继续出资支持的决策,比如分配初始金,对明星团队调拨更多的奖金,进行B轮、C轮投资; 协调绩效不佳的团队成员加入其他团队,更好地分配资源等,同时避免公司内部冲突和资源浪费。

“双十一”可以说是电商最疯狂的节日,作为依托互联网平台销售的服装品牌,韩都衣舍不可能放弃这个绝佳的销售机会。然而天猫平台“双十一”期间能够提供的商品位置仅有1000个,同期公司至少拥有超过3000种不同的产品,公司则按照销售排名顺序发放入场券。

“平台型组织对每个人要求都要变得更加专家化和柔性化,人人必须成为专家,自我监督,自我管理和自我提升。”宋斐说。

海尔的平台化变革如今已初见成效。海尔的平台有两类组织 :小微和平台。目的是实现转型与创新。这些小微组织有了想法之后,则与每个平台组织合作。而每个平台组织,比如生产平台,下面设有N个生产小微,物流平台设有N个物流小微,海尔实行“人单合一”机制,每个创新小微和转型小微,可凭一定量的客户订单获得平台上其他小微的支持,比如请采购平台小微合理采购零部件,请销售平台小微帮助做产品营销等。小微间的彼此合作,是“市场化”选择的结果,自负盈亏。管理者只是把握公司总体的大方向,协调前端任务,做财务风控即可。

治理

应该用“共治理”的方式应对不确定性

像韩都衣舍这样的平台化企业,300多个小前端拥有着很大的决策权,7大后台赋能平台为这300个小前端做支持服务,凭借韩都衣舍这个大品牌,孵化出了N多个子品牌,这就是所谓的“富生态”。但“富生态”的最大问题是实时出现的“不确定性”,而应对的方式应该采用“共治理”的手段。

但是,目前“共治理”却是一个亟待解决的难题。比如以滴滴、Uber为代表的打车软件企业,本身已经用诸多制度、技术方式治理平台上数以千万计的司机,但政府作为监管方,在“共治理”的方面却只面对平台方。

“现在市场的主体已经发生了根本性的变化,还是按照原来以平台(公司)作为监管对象制定政策,而不是按照‘平台+个人’这种新的市场结构实施监管,则会出现问题。”阿里研究院网规研究中心主任阿拉木斯指出,协同治理对平台化企业而言颇为重要。

从微观角度看,在平台化的企业里,用户数往往数以亿计,难免会发生纠纷。比如当消费者网购了一瓶墨水,拆开快递箱时发现墨水洒了一半,将纸箱都染了,这样的场景如何处理?这种情况往往是“富生态”—-厂家、店家、配送等各个关联方都不愿承担责任。

这就需要像淘宝这样的平台企业制定出相应的规章,有章可循。这一规章并不要求像法律条文那样严谨,甚至可以根据实际发生的情况适时修改,但这一规则必须要有,而规则的建立甚至应来自于平台各方的参与者,不断改进,不断升级。

面对这些全新的变化,对企业管理者而言提出了更高的要求,“以前管理者是给予指令,下面人做执行,但现在管理者变为了‘辅导员’,引导员工思考,大家一起研究分析,共同做决定。”范史华表示。

同时管理者更要善于发现,未雨绸缪基于平台上可能发生的问题,比如销售数据造假、炒作信用、刷单等行为,既协同员工制定出相应的规则,同时也借助技术谨防这些问题发生。

观察

平台化组织迭代升级

过去,很多企业的成功,凭借的是领导者“抬头看路”,而基层员工“低头拉车”,这种传统的组织体系,对领导者的个人能力有着很高的要求。但很多企业的HR都遇到过这样的困惑:随着公司做大做强,很多优秀的人才却流失了,更令HR不解的是,跳槽方并非是企业的竞争对手,或是看似优秀的公司,而是去了一些小公司,甚至是创业型公司。

的确,如今越来越多的年轻人希望尽快得到认可,实现自我价值,而传统公司“慢慢升级”模式,年轻人越来越不屑,在其看来自己真正的能力与价值没有发挥出来。但是,并不是人人都适合开公司创业,大企业必须要想办法给予这些有想法的人更多的机会,平台化的模式正合适,每个小前端可以视为一个企业内部的创业项目。

在非互联网时代,个人离开了组织,很难获取资源,如今,个人即便离开了组织,也能做事,这无疑对传统企业形成巨大的挑战。与其如此,不如让这些“末梢神经”发挥更大的价值。韩都衣舍的案例清晰地显示出“末梢神经”的价值。在中国从事服装设计工作的人很多,但能够称得上“设计师”的却屈指可数,想成为真正的设计师,既要有名气名望,也要有投资人和经纪人包装。

“很多著名设计师的作品只能穿在秀场而不是穿在生活中,不够接地气。”这是很多人对当前中国服装设计师们的评价。

但是很多年轻的服装设计师渴望有自己的原创品牌,让年轻人穿在身上。韩都衣舍为这些设计师提供了平台化的支持。韩都衣舍旗下有很多设计师的原创品牌,借助公司内部的财务考核体系,如果销量不佳,韩都衣舍是不会对品牌追加投资,给予资源支持的。但在公司内部,设计师很多是刚刚毕业的大学生,没有任何经验,韩都衣舍自己培养,给他们机会创业、试错。在这个平台上能够成就自我价值,甚至比自己单独创业风险更低,成功率更高,设计师们更愿意留在这样的平台工作。

平台化企业的诱惑力在于,不只能够成就设计师这一类人群的创业梦想,数据分析、产品营销、销售……各个环节都有机会。除了原创品牌,韩都衣舍也有买手品牌,买手们经过大量的市场调研,准确把握当下的流行趋势,对大品牌在不侵权的前提下进行改动,既与大牌有一定的相似度,又有韩都衣舍自身的特点,紧跟流行元素,这就考验买手品牌团队对市场流行趋势的把控。

不同的人才在平台化的企业中都能够发挥专长,靠这种黏性聚集了大量有创业激情的年轻人,平台化组织有了新活力。

类似的成功案例不只发生在韩都衣舍这样的新公司之中,近年来张瑞敏也在海尔内部提出了“人人都是创客”的概念,减少中层环节,在内部建立小微企业,很多创新的品牌与产品都源自于内部创客。

波士顿的研究指出,从过去“公司+雇员”到如今的“平台+个人”的组织模式的转变,带来的是生产能力的提升,而这种转变的发展,源于企业的勇敢尝试。管理大师加里·哈默教授称赞海尔:“现在海尔是全球先驱型公司中的执牛耳者,正在为后科层制时代和互联网时代重塑管理学的面貌。”而这种转变未来将会在更多的大型公司中得到更加具体的表现。

[ 责任编辑:黄吉灵 ]
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