电商网首页

新闻 业界 国内 行业 移动 跨境 服务 聚合

立即注册会员登录

人物

旗下栏目: 数据 案例 企业 报告 商业

苏宁孙为民:O2O模式下企业盈利结构如何转变

发布时间:2016-05-24 10:26:22   来源:经济日报   作者:崔书文   阅读:
摘要:一段时间以来,苏宁动作频频,牵手阿里巴巴、结盟万达、布局五大产业、进军超市、玩影视、玩足球,令人眼花缭乱,也颠覆了业界的固有印象。

中国电商网(www.cndsw.com.cn)5月24日消息,据经济日报报道,一段时间以来,苏宁动作频频,牵手阿里巴巴、结盟万达、布局五大产业、进军超市、玩影视、玩足球,令人眼花缭乱,也颠覆了业界的固有印象。这家进入发展快车道的O2O标杆企业,对行业发展大势和自身转型究竟有怎样的认识与思考,《经济日报》记者为此专访了苏宁云商副董事长孙为民。

记者:苏宁在O2O转型方面是先行者、探路者,究竟做到什么程度?

孙为民:2014年是O2O模式的转型、成型、定型,2015年苏宁云商发展进入快车道。回头看,苏宁的转型先是“+互联网”,然后“互联网+”,2013年企业更名苏宁云商实施线上线下同价,从过去左右手互搏转为两条腿走路,就形成了O2O的发展模式。

当线上线下渠道的商品价格、库存打通后,店面销售也就和互联网打通了。我们做云店,把店面互联网化,要在实体业态和互联网渠道并存中实现优势互补。实 体店的立足点在于提供城市生活空间,主要满足消费者的吃喝休闲娱乐等需求,核心是提供生活服务、购物体验等。这是苏宁店面云化和互联网门店的基本方向。但 是,由于云店要一个一个地开,店面互联网化要比线上的电子商务慢得多。

记者:移动互联网的出现对于线上市场格局有怎样的影响?

孙为民:在移动互联时代,消费者开始品牌化认知,更重要的是打通线下,没有线下的资源,移动互联网就丧失了延展空间的可能。这更加印证了苏宁O2O模 式是符合大趋势的。苏宁多年跟消费者打交道,知道消费者的需求。尽管受到互联网很大冲击,但是苏宁没有把线下的资源丢掉,这也是我们发展过程中一个新机 会。2014年以后,线上企业兴起O2O服务热,拼命地想要往线下转。面对挑战,传统的互联网企业也得努力把“互联网+”的课题做好。

记者:阿里和苏宁合作已有一段时间,合作对双方带来哪些好处和影响?

孙为民:搞线上销售,获取用户、扩大流量是经营的命门,而越往后这种用户和流量获取的代价就越高。天猫平台上有4.5亿用户,流量很大;跟阿里开展战略合 作,到天猫上开店等于嫁接其流量,这个入口对于我们是有价值的。另外,在转型中,苏宁物流仓储和人力资本投入都是超前的,而跟阿里合作,对于我们在全国物 流的有效利用有很大帮助。当然,这个合作对阿里未来发展也有巨大价值。在移动互联网时代,阿里的新机会来自两方面,一个是应用落地,一个是怎么能够从过去 的流量变成数据增值。而在有效开发利用数据资源方面,仅靠一家企业是不够的,苏宁和阿里在这方面的合作创新会越来越多。

记者:今年初,有种说法是“苏宁互联网转型已经成功”。目前看,互联网转型,苏宁的竞争优势是什么?

孙为民:成功永远是一个过程,从“+互联网”到“互联网+”,苏宁互联网的转型已经成型定型,完成了从0到1的转变。未来是在互联网零售基础上提速发展,实现从1到N的发展。

我们的优势,首先是品牌零售商。苏宁在零售业做了20多年,无论是对商业伙伴还是消费者,都有相当的认知度、认可度。这在互联网时代的价值非常大。第 二,苏宁积累了零售行业的资源,像店面、物流等资源的积累都不是一蹴而就的。第三,苏宁积累了一个组织管理人才的体系,尤其是在互联网转型过程中,整个团 队能力结构的转变殊为不易,不是光靠钱就能实现的。

记者:苏宁云商的盈利前景如何?靠什么赚钱?

孙为民:企业的成功最终还是要看盈利,不仅看当前的盈利,还要看潜在的未来盈利能力。这几年,面向互联网零售,我们自身的学习创新是在和外界激烈竞争 中进行的。第一,互联网转型过程中,整个行业规则相对无序。这对于像苏宁这样做事很规范的企业,就是一个很大的劣势。第二,在互联网发展过程中,很多的模 式都是在超量资本介入下拉动的。这也是苏宁必须要面对的。现在是资本对抗的时代,苏宁有能力用资本作为一种非常重要的手段,和有境外资本支撑的企业竞争。

关于苏宁的转型和盈利问题,我觉得,很多人是戴着变色镜看苏宁。在苏宁转型过程中,有些人说,传统企业不能转型互联网,你没有这个基因。但是苏宁从创业初期就搞信息化,构建跨地域的企业专网,在企业内部建立私有云的共享管理模式,苏宁从骨子里有互联网的基因。苏宁从传统零售转型到互联网零售,一些人又用传统企业的盈利模式估值苏宁。殊不知伴随着互联网零售模式的转型,企业的盈利结构也必须要变。

记者:盈利结构该怎么转变?

孙为民:过去,传统零售讲规模经济,规模越大议价能力越强、毛利率越高,企业盈利空间越大。但是,互联网时代不是这样的,有太多的以小博大的竞争,企 业必须面对。原本合理的毛利率不可避免地出现下降,与此同时转型投入则是加大的,因此企业盈利下降是正常的。这表明,我们的竞争力是强的。

伴随转型后的成熟发展,我认为,苏宁毛利率完全有可能提升。互联网零售新的盈利结构,应该由这几个方面构成的。首先,通过自己的数据 反向驱动订单设计再加上金融服务等叠加起来,形成产品价格不高也仍有较高的毛利,我们的个性化定制、众筹等产品占比越高,竞争能力就越强,通过这些方面获 取新的利润。其次,以服务带动增值。利润的构成要更多来自于平台服务,来自资源的社会化共享。比如,我们的物流能力要全面转化成为供应商、商户服务的平 台。依靠物流服务、金融服务、数据服务,以及各种各样云服务,这些传统业务里面从未有过的、想也想不到的东西可能成为互联网零售企业的盈利点。

记者:一段时间以来,苏宁进入很多新领域,动作也很大,比如进军超市、搞足球,大致是怎么样的规划?

孙为民:对苏宁控股集团来说,已经形成了新的五大产业布局。除了商业,与之关联的商业地产苏宁置业一直在做。文化创意产业是一个新板块,我们把PPTV放在里面,包括互联网视频、影业、院线、体育等。另外,还设立了金融、投资板块。总的来说,五大产业还是资源的协同。

从苏宁云商内部看,超市类目是品类扩张非常重要的一部分,手段除了自营,还有平台招商。苏宁超市的快速发展,使我们从万亿规模的家电销售市场直接闯入30万亿规模的大零售消费市场。

记者:从2015年的商业景象看,电商对于实体的冲击比较大,很多大的连锁开始关店。结合苏宁转型经验教训,你觉得,零售的实体店下一步要怎么应对竞争?

孙为民:我觉得实体零售,要先死后生。一是原有的零售模式要死。国内很多实体零售商是在做场地的经营,而实际上,零售商是一定要做好 商品经营。二是过去的业态要进行优化,要在互联网时代创新线下模式。互联网渠道进来以后,对各种业态都是一次洗牌,应考虑业态怎么取舍,进行新的优化升 级。而从生的角度讲,只要真正实现以顾客的个性化服务为核心,线下有的是机会。一方面,实体店面可以给顾客更多的对产品服务的感知体验;另一方面,实体店 的优势是贴近顾客,越是贴近顾客响应速度就越快。做个性化服务,做快速响应的服务,生意就做得越好,未来实体店一定要掌握互联网的工具,同时又做有效半径 的服务生意。

[ 责任编辑:黄吉灵 ]
免责声明:本文仅代表作者本人之观点,与中国电商网无关;中国电商网转载此文只是出于传递更多信息之目的,其原创性以及文中陈述文字和内容未经中国电商网证实;中国电商网对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性不作任何保证或承诺,请读者仅作参考,并请自行核实相关内容。如其他媒体、网站或个人从中国电商网下载使用,必须保留中国电商网注明的“稿件来源”,并自负版权等法律责任。如中国电商网无意侵犯了您的权益请来电来函告知,我们将在24小时内删除。中国电商网客服热线:0755-33593828转2或客服邮箱:service#cndsw.com.cn(请将#换成@)。
分享到: