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手机版记者 邓舒夏 王一越 刘娉婷
制图 程星
中国电商网（www.cndsw.com.cn）5月11日消息，作为一项在公司财报里从未明确披露过运营数据的新业务，美团买菜意外迎来了内部项目考核的拐点——因为疫情。
整整60天，美团点评（以下简称“美团”）与餐饮、酒店相关的“到店业务”近乎停摆的同时，美团买菜却相对成为公司最幸福和忙碌的部门——北京、上海、深圳3座试点城市的一百多个站点，每天都在为迅速翻倍的订单而超负荷营业。
“以前我们的拉新留存率是50%，疫情期间能达到80%以上。”3月中旬，在上海美团买菜工作的张迅告诉《第一财经》杂志，最忙的时候，单一站点每天接单量可以达到600到800单。这份业绩也影响着公司的扩张决策。
美团买菜是美团于2018年秋天对外提出的“Food+平台”战略的试验项目，也是公司为数不多的自营业务。它于2019年1月率先落地上海，一年内布局了20多个站点，原本2020年计划新增50家，然而张迅听说，今年的扩张数字很可能还会增加，“现在我们已经在招募储备店员了。”
美团对于新业务的考核淘汰从不手软。2019年春天，美团买菜被孵化之际，美团已决定要“干掉”一批在三四线城市试水不利的“小象生鲜”，理由是“ROI（投资回报率）低于公司预期”。小象生鲜的考察期不到一年，它效仿的是阿里巴巴的盒马鲜生——一种前店后仓模式的生鲜电商。而在小象生鲜之前，还有过一个迅速被否定的名为掌鱼生鲜的项目。
一两个项目失败，并不会动摇美团继续用自营方式探索生鲜零售模式的决心。从美团现有的业务结构看，到店和到家两大事业群负责运营当下的收入型业务，小象和快驴两个事业部则用来测试一项中长期规划——围绕消费者端和餐饮企业端，把“菜”这个环节，也就是食材服务做出一定规模，使其成为公司新的增长点。
“做小平台永远无法打赢大平台，但是做垂直还有生存机会。”这是美团CEO王兴几年前就对媒体表露过的心声。与拥有辽阔业务版图的腾讯和阿里巴巴相比，美团显然是一家扎根垂直领域的公司。它是目前国内最大的本地生活服务电商。2018年下半年，王兴甚至嫌“生活服务”仍是一个庞大的概念，他为美团进一步锁定了“吃”这个抗周期能力最强的战略切口。但无论是最早的团购产品、中期合并进来的大众点评，还是已经占据市场6成份额的外卖业务，美团对餐饮企业提供的服务，主要仍停留在前端营销层面。它还需要更多的业务抓手，来加强它与消费者以及餐饮企业的联系，用一条龙服务提升商业模式的丰富度。
美团想到过可以给餐饮企业提供信息化管理的SaaS产品，但是折腾几年，至今没有对外拿出一张真正的成绩单，足见这项纵深工程的专业难度，以及它可能并不是眼下这些企业迫切要解决的刚需。
最终，在营销渠道和数字化升级之间，美团找到从渗透难度上恰好也处于中间位置的服务抓手——卖菜。
二次入局C端生鲜大战
疫情把城市居民困于家中，“买菜做饭”这个刚需，促成了生鲜电商培养用户习惯的绝佳机会。美团、饿了么、每日优鲜、京东到家等App的logo下方，近两个月齐刷刷换上了“送菜到家”“买菜无忧”“安心买菜”这些与“菜”相关的营销标签。
但是这些App各有各的卖菜思路。美团买菜选用“线上下单+前置仓”覆盖周围2到3公里社区居民对生鲜、日杂的购买和即时配送需要——这种模式并非它的原创。北京和上海是“美团买菜”首批挺进的城市，而每日优鲜和叮咚买菜已分别在京沪两地以同样的模式深耕了两三年，它们既是美团这一轮学习模仿的对象，更是它在当地最大的对手。
美团买菜在2019年上线之初便可以提供约1500个左右的商品SKU，覆盖生鲜、肉蛋、酒水、速食、粮油，几乎相当于一个五脏俱全的小便利店。先期的货源供应也不是大问题，美团直接找了盒马鲜生、每日优鲜的供货商，大家拿货的价格也都差不多。招聘骑手方面，美团买菜给出的待遇是每单7元，高于每日优鲜的4元。
在拉新环节，美团买菜在北京率先打开了著名的“北漂”聚集地天通苑，以及五环外的高档小区北苑家园。与对手相比，除了每单补贴，美团抛出的更大卖点是配送服务——承诺做到“最快30分钟内送到，且可以预约时间”。消费者并不知道，美团买菜用的是自己单独招募的配送团队，他们会直接想到美团外卖在全国有几十万骑手。美团的外卖业务，确实让外界对它的城市物流服务能力认知深刻。
一个站点的拉新会持续两到三个月，随后便进入平稳运营阶段。北京的拓展速度最快，目前已经发展出超过50家前置仓站点。但这个数据与对手仍有距离。每日优鲜在北京已经有超过300个站点，且不说这样的密度是否科学，在数量级上它至少是美团买菜的6倍。
“现在在北京的天通苑和一些社区已经可以做到仅次于每日优鲜，而且我们的客单价比每日优鲜要高。”美团买菜北京地区工作的李卫华对《第一财经》杂志说，他平时会通过目测自己服务的社区街上各公司配送员的数量，大致推测美团买菜的业务量“应该排在行业第二”。
每天22点前后是美团买菜各站长汇报的时间，内容包括当日订单量、拉新、超时、客户投诉等。配送的准时率和客户投诉是现在的主要考核点，如果一个站点当天的配送准时率低于97%，还需要标注原因。
生鲜到家是一门高损耗、长链条的生意，非常考验商家对成本和经营效率的控制能力。美团买菜规定，一个苹果的保质期是3天，即便3天之后还可以吃，也要花钱销毁。刚到站点工作的年轻人会觉得“这很恐怖”，而他们同时也会被教育：只有不断做大单量，才能降低损耗率，苹果才不会被这样白白扔掉。
继北京和上海后，2019年7月美团买菜才开辟第三个城市武汉，时隔4个月后又进入深圳。按每个站点配备10名拣货员和10到14位专属配送员来计算，整个美团买菜在全国4个城市的人员规模，也达到3000人左右。
美团买菜在一年之内虽然只进驻了四个城市，但团队规模也有数千人之多。
“其实我们在2019年年初就开始考察深圳市场了，但直到11月才开城。”一位深圳美团买菜某站点员工向《第一财经》杂志这样描述她身处的竞争环境：“深圳是科技之都，竞争太激烈了，叮咚买菜、朴朴超市、每日优鲜、盒马鲜生，它们都在深圳打市场，可以说是百家争鸣。”
究竟哪种模式才是生鲜电商的最优解——这个话题已经争论了数年。
每日优鲜创始人兼CEO徐正曾对前置仓模式公开算过一笔账。他拿出的是成熟区域的单位经济模型：消费者的平均客单价是85元左右，扣掉耗损和进货成本，毛利率能做到22%，房租水电、员工工资以及物流配送这些履约成本平摊至每单大概要15元，再扣去3元的市场费用，最后商家每单的利润不到1元钱，总之是一门薄利生意。
作为生鲜电商的另一类模型，盒马鲜生一直主张前店后仓这种线下门店设计，在城市中布局能同时兼顾“到店+到家”两种需要的生鲜零售网络。不过，近一年来盒马也在不断尝试把店做小，一方面推出“mini店”，同时也尝试名为“盒马小站”的前置仓模式。
在今年3月中旬的一场发布会上，盒马鲜生总裁侯毅公布了一份对比结果：mini店的坪效是小站的4倍以上。“我们认为盒马mini才是生鲜电商的终极目标。”侯毅表示，2020年盒马将新开100家mini店，同时将盒马小站全部升级为盒马mini。
美团买菜自推出之日起几乎没有公开对外接受过采访，集团财报中也鲜有提及。但是从2019年下半年开始，CEO王兴已经在分析师电话会议上被多次问到这项新业务的进展以及公司的投资规划。“美团买菜还是处于早期的阶段，短期讲很多人在试，我们也在试。”王兴回答。
从团购到外卖再到现在的生鲜自营电商，美团每一次出手，都是一个“后来者”。这当然也给了它充分观察对手弱点的机会。“很多生意在起步阶段的做法跟成熟期的做法完全相反。每个创业公司都会犯致命错误。”美团联合创始人王慧文在2018年接受《第一财经周刊》采访时，介绍过美团入局每一个新行业的方法论——给那些先入场的玩家挑错，再给出“修正版”的商业模式，并努力让自己不犯致命错误。
一年多前，美团买菜刚上线时，用“半小时达”这样的服务在北京抢走了不少每日优鲜的用户。每日优鲜在社区先行一步，花钱花时间教育了用户，单量一路上涨的同时却一度无法妥善解决爆仓的问题。一到周末，用户等待两三个小时、直接等过了午饭时间还是等不到菜的情况时有发生，花钱买了会员也不能解决问题。这时候，美团买菜用内容和价格接近的商品库，加上靠谱的配送，想从每日优鲜撬走客户并不困难。
“曾经有一个咨询公司给我开出800元每小时的咨询费，想问问美团买菜的数据，我和很多同事都被问到过。”李卫华颇为骄傲地说。
每日优鲜也在2019年改进了物流服务，增加了配送时间选项。生鲜电商的竞争，总体很难建立运营壁垒，一家刚在战术上有点创新，其他家马上就会跟进，最终这注定还是一场考验耐力的持久战。
进击B端食材供应
疫情期间，美团将新十年的第一笔投资落在了食材B2B领域。
2020年3月9日，农产品物流企业望家欢宣布获得了由美团点评领投的6亿元B轮融资。望家欢的“年纪”比美团大多了，它1995年起家于深圳，2018年从国际仓储业巨头普洛斯手中获得了4亿元的A轮融资。
望家欢服务的客户群体，主要是机关、学校、企事业单位的食堂，这类客户在B端食材供应生意里也被称为“团餐”客户，与之相对，酒店餐厅、连锁餐饮，以及更广泛的中小餐厅等被称为“社会化餐饮”客户。
据一位接近这笔融资交易的消息人士对《第一财经》杂志透露，整个谈判的进展很快，美团之前也主动接触过望家欢，而望家欢董事长高军本人是在去年年底第一次与王兴等美团高层会面。
“接下来我们会和美团在三个方面展开合作，一个是共享我们的物流配送能力，战略协同快驴服务中小餐饮店企业，第二个是整合双方数据做上游的联合采购，第三个是在仓储、配送等基础设施上，和美团共享，这也是美团十分看重的。”高军向《第一财经》杂志这样解读B轮融资背后，双方看中的利益结合点。
面向B端企业的食材配送，过去是一门传统分销生意，集约化的渠道并不多，望家欢目前做到了年交易额数十亿元人民币的规模，就已经是国内该领域的头部企业。
高军告诉《第一财经》杂志，像土豆、蔬菜等食材从产地运到望家欢的仓库，平均在18个小时左右，最后送达客户手中，整个配送周期不超过24小时，鱼鲜等食材需要的时间更短，总体上这条配送供应链已经比较高效，未来主要的优化空间将是在产地与销售地的供应链协同上。
听起来，这些也都是美团非常想要获得的能力。美团面向B端“卖菜”的尝试远远早于C端。2016年，“快驴进货”App上线，这项业务原属于美团的B2B事业部，2018年10月之后成为“快驴事业部”，在公司业务架构中的地位变得非常明确。2018年快驴进货开始全国性扩张，截至目前覆盖了22个省份的45座城市。
和美团对待“小象事业部”的策略一样，快驴在现阶段也在全力发展一套独立的运营体系——集合末端商户需求做产地直采和一批直采。最初只是为餐饮商家提供米、面、粮油、餐具、纸巾等商品的进货服务，后来又增加了需要冷链运输的生鲜食材，快驴团队每拓展一个城市，即使是服务于相同的客户，也没有首先与同城其他的美团业务做打通。
目前快驴的仓储和物流皆为自营，在城市端设中央仓，将来自产地、一级批发市场等货源在中央仓检验、收货，进入物流配送体系，由司机完成末端餐厅的串点配送服务，快驴进货的智能调度系统会实时优化配送路线。
“餐厅会在晚上营业结束、盘点后开始订第二天的货，有早中晚三个配送时间段可以选择，其中用于早餐的食材要求平台在早晨6点之前送到，才能保证早餐供应。”郑建秋说道。他在快驴工作已经超过两年，工作日的大部分时间是坐在电脑前看平台数据，因此直观地感受到整个餐饮B2B行业的“互联网化改造”并没有想象中那样快。
“所有人都认定这是一个万亿级的市场，但事实是，我所在的城市一年几十个亿的食材采购交易额中，互联网的渗透率才不到5%，我们只是刚刚摸到门槛而已。”他说。食材B2B行业的玩家比C端的生鲜到家更为分散，甚至一个区域就有超过100家本地食材供应公司。但从全国来看，年营业额在1亿以上的企业不过百家。
快驴进货的主要客户以中小餐饮商家为主，但这部分客户多为价格敏感型，因为食材的成本通常会占到经营总成本的20%到30%。他们常常会比较几家同类进菜App的价格，如果都不满意，就宁愿推车去附近的农贸市场采购。农贸市场的很多货不需要检疫，自然成本和价格比平台低一些，有头脑灵活的摊主甚至还同意餐厅赊账，这种资金周转层面的小小“恩赐”对小微餐厅很受用。快驴目前也有贷款服务，但它只批给资质好的连锁餐饮店。
