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手机版中国电商网（www.cndsw.com.cn）7月14日消息，据中国药店报道，7月12日，大参林医药集团股份有限公司的年中经营总结会在其发源地茂名举行。与以往不同的是，这次“总结上半年经营，部署下半年工作”的重要会议，多了一些陌生面孔，他们是来自今年上半年以来大参林参股控股合作的连锁药店企业的董事长、总经理及高管团队，包括贵州一树、内蒙古惠丰堂、江西南昌众康、江西赣州华尔康、河南许昌保元堂、河南安阳千年健等6家医药连锁企业。
赢利能力强，合作方式灵活
自今年初开启上市大联盟第二季以来，仅仅几个月，大参林斩获颇丰：5月份一周之内签约控股江西众康、许昌保元堂、安阳千年健三家连锁，并参股内蒙惠丰 堂、赣州华尔康。其中，内蒙惠丰堂是内蒙古最大的医药连锁公司，年销售4亿多元。这样，加上之前参股的贵州一树，大参林这一拨合作企业的销售总额已近20 亿元。“还有数家连锁公司正在尽职调查中，有的已进入签约阶段。”大参林医药集团董事长柯云峰表示。
大参林上市大联盟计划得到业界的热烈响应，无疑源于其骄人的经营能力。《中国药店》查阅有关信息显示：2015年，大参林实现营业收入（不含税）52.65亿元，净利润4.22亿元，综合毛利率达41.03%，净利率8.02%，多项指标居行业之冠。
对于如此抢眼的利润表现，大参林方面表示，一方面，随着经营规模的扩大，公司上游谈判能力加强，与知名医药品牌的合作增多、深度营销加强；另一方面，公司注重精细化管理， 不断推进药品供应体系的完善及商品管理的优化，保证新品开发与结构调整的合理、顺利开展。自产品种参茸滋补药材是公司特色优势产品，其销售占比的稳定上升 促使公司整体销售毛利率的提升。此外，随着销售网络的持续扩大，公司的采购规模及采购品种不断增加，整体服务能力提升，促销服务费逐年增长，成为营业毛利 的重要组成部分。
上市大联盟的快速推进，还得益于灵活的合作方式，“只要是经营健康的企业，我们参股、控股、全资收购都可以，完全量身定做，问题就变得简单了。”柯云峰表示。
外省市场成功复制，剑指全国
在这拨股权合作的企业中，有两家江西连锁——众康和华尔康，两家河南连锁——许昌保元堂和安阳千年健。事实上，河南和江西是大参林早已布局的广东省外市场。尤其是河南，与广西并列为大参林的重点战略市场。“所谓重点战略市场，就是所有地市全覆盖，大参林的资金、人才重点倾斜。”柯云峰强调。
据了解，近三年大参林在广西以每年七八十家的开店速度拓展，到今年6月底，已有门店250家，预计到今年底，销售额将突破6亿元，利润突破3000万 元。与广西全部以自开新店拓展不同，在河南则通过快速自开新店、并购合作两驾马车并驾齐驱实现快速覆盖，依目前的良好并购势头，柯云峰预计，河南的销售规 模将远超广西市场。
从广东到广西、河南，清晰地展示出大参林的发展战略——逐个击破，先做透、做好一个省份，再开辟新的省级市场。每开辟一个新市场，确保销售、利润同步 增长。广西和河南地区的良性发展，表明大参林的管理和赢利模式在广东之外的省级市场得到了成功复制，为其进行更大范围的全国布局奠定了坚实基础。
省外市场的良好表现以及上市大联盟第二季开启以来的火爆场面，令大参林的目标不再囿于已布局的省份，“除了新疆、西藏之外，全国都是我的目标市场。”
柯云峰表示。他的底气在于，“发达地区如珠三角我做过了，较落后地区如粤东、粤西、河南我也做过了；一线城市、省会城市我们做过了，县级市场乃至乡镇市场
我们也做过了。所以，未来大参林的布局是，哪里进去方便，就去哪里。”
与合作企业共享产品与管理优势
跨省经营困难、本地成功模式难以复制，一直是连锁药店的最大软肋，导致迄今为止真正的全国性连锁凤毛麟角。而大参林能打破这一“魔咒”，既在于其在广东市场的规模优势带来了产品采购成本的降低，更在于其精细化管理的能力。这些资源的共享，给合作连锁带来了莫大的助益。
自今年2月与大参林通过参股深度合作以来，贵州一树董事长王春雷深有体会。在产品层面，目前通过采购比价以及核心商品的输出，预计今年一树可节省一千 多万元的采购成本。下半年双方进一步推进联合采购，以及各自优势产品（如大参林的中药参茸、一树的非药产品）的互补对接，采购优势会进一步放大；在管理层 面，近两月来，两个公司各自选派了18名店长以及职能部门负责人到对方企业学习、交流、分享，一树管理团队还获邀参加大参林的年中经营分析会。“大参林的标准化、可复制性、财务管理等做的非常好，全行业领先。”王春雷表示，“合作以后，他们以完全开放的姿态，将管理精髓无条件向我们敞开，令我们收获很大。”
对于大参林经营管理方面的精细化，内蒙古惠丰堂大药房连锁公司总经理牛和义最有发言权，他曾在大参林担任了4年的执行总裁。所以此番大参林不仅参股了惠丰堂，还输出了总经理。
牛和义表示，零售最重要的几个方面：商品、营销、标准化流程、人员管理，大参林都走在行业前面。“从商品上看，品类的管理包括单品的管理，大参林都有 整套的标准手册，非常成熟。直接表现在大参林门店里，商品丰富多元的程度远高于同行，这还是在医保限制的情况下。”牛和义说，“再比如促销方面，大参林每 月都有成体系的促销，它从规划到各部门的联动到门店的执行，提炼出一张促销关键路径图，这张图有80多项重要工作，这些工作贯穿了企划、商品、营运、门 店、物资、配送各部门，每一块都是模块化的，非常细致。用一张标准的促销关键路径图把两千多家店连接了起来。”而大参林有很多诸如此类的自主研发的流程文 件、工具，保证了全国两千多家店的步调一致。
大参林参股惠丰堂之后，双方共同制定了惠丰堂的战略目标：扎根内蒙，5年实现500家店，年销售突破10亿元。
二次增值：上市大联盟的魅力
对于控股合作的连锁，大参林重新组建经营管理团队接管，将大参林的营运技术嫁接之后，“盘子”迅速做大，原有股东的利益也迅速升值，并可通过二次并购，实现二次增值。这是大参林此番“上市大联盟”设计中颇具吸引力的地方。
原河南漯河广惠和是2009年上市大联盟第一季中，大参林控股合作的唯一一家（其余均为全资收购）。原广惠和老板、现在的大参林漯河公司董事长明晓 辉，也成了那拨合作者中收益最大的一个：2010年初与大参林合作时，广惠和只有不到10家店，年营业额4000多万元。如今门店数已有50多家，营业额 2亿多元，成为漯河地区最大的医药连锁公司。而明晓辉在原公司中49%的股份也已转换成大参林上市公司中的股份，身家已以亿计。
但在明晓辉看来，“合作不光是对老板好，对员工更好。不仅员工的各方面福利都有保证，平台也比以前大多了，可以扩展到全国，只要员工愿意，全国都是舞台。”
合作更解决了企业发展中的诸多难题。“第一，资金问题解决了。小企业融资困难，现在如果发展资金有缺口，总部可以直接调拨。而且随着企业做大，当地的 银行贷款也很容易获得，融资方便。第二，在这个大的平台上，采购成本得以大幅下降，利润得到很大提升。第三，经营管理也比以前轻松多了，大企业的标准化程 度高，总部各职能条线对口管理，非常清晰。”明晓辉由衷地表示，“另外，平台做大了，纳税多，安置员工就业多，也得到了当地政府的支持。公司非常规范，工 商、税务、监管部门满意，经营起来就无后顾之忧，可以放心大胆地去发展。”
