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手机版“这生意没法做了。”
点位竞争让每个网点的扩张成本翻了数倍，规则开始被重写。
热钱涌入之后，出现的第一个问题就是点位多卖。陈惠鲁提到，有不少BD看到企业对点位的渴望，倒卖点位，一个月多的能拿到10万块提成。
陈惠鲁看着点位的价格越炒越高。BD拿下一个点位，提成能拿两三千块钱。开发点位从原本的免费，变成了付费竞争，“很多人直接拿钱砸点位，有行政直接来要钱，不给钱就让搬离货架，碰到这种情况我们就只能撤货架。”
陈惠鲁算了一笔账，一个点位几千元，一天利润才几元，在精细化运营下，也得干很多年才能回本，还不考虑后续人员的上门维护等情况。“这生意没法做了。”他感叹。
BD成本增高，优质点位越来越少，同行之间的竞争进入白热化，此时，只有“干掉”对手，才能活下来。
恶性竞争在开放式货架面前显得更加直白——BD往对方货架上丢过期食品，互相拿货，搬离、损毁货架等现象时有发生。早期的玩家注重引导用户养成消费习惯，而后期的BD为了多拿点位和提成，甚至明目张胆告诉用户随便吃。
激烈竞争下，陈惠鲁决定退离核心商务区，进行差异化竞争。比如猩便利在南京新街口扫点位，友盒就去偏一点的地区。
尽管如此，友盒也止不住亏损。最多的一个月，亏损了三四百万。而那时候，友盒的财务模型已经完全失控了。
盈利变成这个行业被忽略的事情。供应链和精细化运营的节奏被打乱，货损率随之升高，而货损率是是否能够盈利的一个重要指标。
在卖给顺丰之前，全天便利的货损率停留在6.8%左右。而有些公司的货损率达到了20%到40%，甚至更高。
据任双观察，货物送到点位时，没人进行签收，很难明确数量。这个环节很容易造成货品丢失。“配送员送200块的货物，最后只上架了100块钱的，很难追责。在高速扩张中，这种细节问题更容易被忽略。”他提到，事实上，这些损耗都算到消费者头上是不客观的。
全天便利的做法是让配送员将货物放在对应的框位以便后台识别，配送后拍照上传到后台，尽可能降低配送员的不良操作。但他知道，很多企业采用的是无序摆放，这样可以提高效率，但是盘点很难进行，因此贪腐行为普遍存在。
回过头来看，任双觉得资本的催熟和入局者的激进，最后破坏了整个行业。不仅让市场、消费者失去了对这个行业的信心，资本也不再相信这个行业。
急转直下
“资本判了死刑，所有的玩家都拿不到钱了。”
“这个行业里，没有赢家。 ”
2018年农历新年还没结束，陈惠鲁就从老家赶回了北京。
“你们都别过年了，赶紧回来。”陈惠鲁回京的第一件事是召集FA（财务顾问）碰面。他盘算着：无人货架市场撑不住了。
回京后一周内，陈惠鲁聚集友盒第三轮融资的投资人商讨市场走向，“当时我们发现一个很严重的问题，过完年之后投资人都说不会再看无人货架领域。资本判了死刑，不光是友盒，所有的玩家都拿不到钱了。”
陈惠鲁原本预计2018年无人货架会走下坡路。但没料到刚过完年行业就开始崩盘。“我记得有些玩家号称要做到独角兽，企业估值这么高，财务模型算下来是无底洞，资本肯定害怕不敢继续，但一没钱，摊子铺得大的企业马上被动了。”陈惠鲁说。
负面消息不断传来，猩便利、果小美、七只考拉等企业，陆续被传出大幅裁员。
行业迅速反转，陈惠鲁不得不考虑收缩业务。那时他正在谈的第四轮融资迟迟没能完成。而年关时节，供应商要结款，员工的年终奖要发，雪上加霜的是，营收还变少了，因为过年公司放假，货架销量极低。
“这笔账一算，我感到了很大的压力。其他家都在年关的时候盘点位、裁员。”陈惠鲁说。
无人货架领域的小玩家开始陆续退场或被收割。今年年初，成立仅4个月的“GOGO小超”被爆停运，成为第一家倒闭的无人货架企业。果小美合并番茄便利、猩便利收购51零食、便利蜂并购领蛙。
今年1月，锌财经曾采访领蛙的投资人蒋海炳，详细讲述了领蛙从创立到被收购的整个过程：《无人货架发明者老蒋：领蛙被卖便利蜂我并不知情！是资本毁了这个赛道！》，他希望合作机构能讨回投资款，但得到的回答只有领蛙创始人胡双勇的一句：“除了你所有人都觉得这个市场已经完蛋了。”
到今年4月，陈惠鲁转型布局区块链。他裁撤了所有城市的点位，团队也散了，只留下了10个人。他很无奈。“本来是一个挺好的行业，在资本推动下，硬生生做毁了。这个行业里，没有赢家。”陈惠鲁说。
残局
“在最不该扩张的时候选择扩张了。”
“只有产生利润才能称之为生意。”
假如时间倒流会怎么选？
这是陈惠鲁和任双都思考过的问题，或许每一位创业者都曾想过，假如重新选择一次，会不会有不同的结局。
“在最不该扩张的时候选择扩张了”，任双说。那股风曾让他觉得，他能做一个引领行业的品牌。回过头来看，选择扩张而不是按照自己原本的节奏走，其实是选择了风险。
假如时间倒流，陈惠鲁觉得他会在行业出现问题后立马转型，而不是融资迎战，“当时对资本判断不够准确。本来这是一个很细的活儿，后面大风吹着你，旁边观众还给你鼓劲，结果变成了这个结局。”
行业大洗牌之后，除了依托每日优鲜自建仓优势的便利购、背靠巨头的丰e足食、饿了么Now等少数玩家，其他中小玩家逐步被淘汰出局。
除此之外，还有一种活下来的企业，是在疯狂烧钱的时候，选择了另一种打法。
小e微店市场品牌官苗梓轩告诉锌财经，其聚焦于100人以上的封闭式办公室场景。进军国企、规模较大私企，让小e微店的业务相对稳定。虽然拓展这些公司相对较慢, “有的这个月谈下来，三个月以后才能入驻。”
小e微店CEO荣光曾做过测算，一个100人网点的订单转化率15%-20%。而一个网点如果人数比较少，恰好又是开放式场景，订单会少很多，质量好与质量不好的网点，单次物流配送成本相当。
“只有产生利润才能称之为生意。”苗梓轩说，“风口时期大家的烧钱速度很快，无效的网点有很多，如何拥有用户，并且把它转化为有效的订单，背后包含了很多选择。”
苗梓轩的无效网点，包括社区里、台球厅、发廊等等用户少、货损高的开放式点位。
在她看来，很多人误以为这门生意门槛低，其实壁垒很高。供应链、场地、配送等都需要严格的控制。货损高的点位，小e微店选择裁撤。
说到最后，生存之道不过是这个行业最基础的一句话——精细化运营。但在急剧扩张中，它被很多人忽略了，最后一片狼藉。
对于这样的结局，很多局中人觉得遗憾。卖掉全天便利后，任双休息了一个月，在贝加尔湖旁的奥利洪岛每天徒步四五十公里，反思这段经历。
陈芸在离开果小美后依然感慨。“果小美真的是就差了一口气”，他望向窗外，北京已经连续刮了两天的大风，时不时有重物被吹倒的声音从远处传来。
愣了几秒钟后，他说，走的兄弟们都心有不甘，还在等待果小美的再次召唤，毕竟做到行业第一很不容易。“我们去年还到处拿奖，很风光，对吧。”
（应采访对象要求，文中陈芸为化名）
