“这生意没法做了。”
点位竞争让每个网点的扩张成本翻了数倍,规则开始被重写。
热钱涌入之后,出现的第一个问题就是点位多卖。陈惠鲁提到,有不少BD看到企业对点位的渴望,倒卖点位,一个月多的能拿到10万块提成。
陈惠鲁看着点位的价格越炒越高。BD拿下一个点位,提成能拿两三千块钱。开发点位从原本的免费,变成了付费竞争,“很多人直接拿钱砸点位,有行政直接来要钱,不给钱就让搬离货架,碰到这种情况我们就只能撤货架。”
陈惠鲁算了一笔账,一个点位几千元,一天利润才几元,在精细化运营下,也得干很多年才能回本,还不考虑后续人员的上门维护等情况。“这生意没法做了。”他感叹。
BD成本增高,优质点位越来越少,同行之间的竞争进入白热化,此时,只有“干掉”对手,才能活下来。
恶性竞争在开放式货架面前显得更加直白——BD往对方货架上丢过期食品,互相拿货,搬离、损毁货架等现象时有发生。早期的玩家注重引导用户养成消费习惯,而后期的BD为了多拿点位和提成,甚至明目张胆告诉用户随便吃。
激烈竞争下,陈惠鲁决定退离核心商务区,进行差异化竞争。比如猩便利在南京新街口扫点位,友盒就去偏一点的地区。
尽管如此,友盒也止不住亏损。最多的一个月,亏损了三四百万。而那时候,友盒的财务模型已经完全失控了。
盈利变成这个行业被忽略的事情。供应链和精细化运营的节奏被打乱,货损率随之升高,而货损率是是否能够盈利的一个重要指标。
在卖给顺丰之前,全天便利的货损率停留在6.8%左右。而有些公司的货损率达到了20%到40%,甚至更高。
据任双观察,货物送到点位时,没人进行签收,很难明确数量。这个环节很容易造成货品丢失。“配送员送200块的货物,最后只上架了100块钱的,很难追责。在高速扩张中,这种细节问题更容易被忽略。”他提到,事实上,这些损耗都算到消费者头上是不客观的。
全天便利的做法是让配送员将货物放在对应的框位以便后台识别,配送后拍照上传到后台,尽可能降低配送员的不良操作。但他知道,很多企业采用的是无序摆放,这样可以提高效率,但是盘点很难进行,因此贪腐行为普遍存在。
回过头来看,任双觉得资本的催熟和入局者的激进,最后破坏了整个行业。不仅让市场、消费者失去了对这个行业的信心,资本也不再相信这个行业。
急转直下
“资本判了死刑,所有的玩家都拿不到钱了。”
“这个行业里,没有赢家。 ”
2018年农历新年还没结束,陈惠鲁就从老家赶回了北京。
“你们都别过年了,赶紧回来。”陈惠鲁回京的第一件事是召集FA(财务顾问)碰面。他盘算着:无人货架市场撑不住了。
回京后一周内,陈惠鲁聚集友盒第三轮融资的投资人商讨市场走向,“当时我们发现一个很严重的问题,过完年之后投资人都说不会再看无人货架领域。资本判了死刑,不光是友盒,所有的玩家都拿不到钱了。”
陈惠鲁原本预计2018年无人货架会走下坡路。但没料到刚过完年行业就开始崩盘。“我记得有些玩家号称要做到独角兽,企业估值这么高,财务模型算下来是无底洞,资本肯定害怕不敢继续,但一没钱,摊子铺得大的企业马上被动了。”陈惠鲁说。
负面消息不断传来,猩便利、果小美、七只考拉等企业,陆续被传出大幅裁员。
行业迅速反转,陈惠鲁不得不考虑收缩业务。那时他正在谈的第四轮融资迟迟没能完成。而年关时节,供应商要结款,员工的年终奖要发,雪上加霜的是,营收还变少了,因为过年公司放假,货架销量极低。
“这笔账一算,我感到了很大的压力。其他家都在年关的时候盘点位、裁员。”陈惠鲁说。
无人货架领域的小玩家开始陆续退场或被收割。今年年初,成立仅4个月的“GOGO小超”被爆停运,成为第一家倒闭的无人货架企业。果小美合并番茄便利、猩便利收购51零食、便利蜂并购领蛙。
今年1月,锌财经曾采访领蛙的投资人蒋海炳,详细讲述了领蛙从创立到被收购的整个过程:《无人货架发明者老蒋:领蛙被卖便利蜂我并不知情!是资本毁了这个赛道!》,他希望合作机构能讨回投资款,但得到的回答只有领蛙创始人胡双勇的一句:“除了你所有人都觉得这个市场已经完蛋了。”
到今年4月,陈惠鲁转型布局区块链。他裁撤了所有城市的点位,团队也散了,只留下了10个人。他很无奈。“本来是一个挺好的行业,在资本推动下,硬生生做毁了。这个行业里,没有赢家。”陈惠鲁说。
残局
“在最不该扩张的时候选择扩张了。”
“只有产生利润才能称之为生意。”
假如时间倒流会怎么选?
这是陈惠鲁和任双都思考过的问题,或许每一位创业者都曾想过,假如重新选择一次,会不会有不同的结局。
“在最不该扩张的时候选择扩张了”,任双说。那股风曾让他觉得,他能做一个引领行业的品牌。回过头来看,选择扩张而不是按照自己原本的节奏走,其实是选择了风险。
假如时间倒流,陈惠鲁觉得他会在行业出现问题后立马转型,而不是融资迎战,“当时对资本判断不够准确。本来这是一个很细的活儿,后面大风吹着你,旁边观众还给你鼓劲,结果变成了这个结局。”
行业大洗牌之后,除了依托每日优鲜自建仓优势的便利购、背靠巨头的丰e足食、饿了么Now等少数玩家,其他中小玩家逐步被淘汰出局。
除此之外,还有一种活下来的企业,是在疯狂烧钱的时候,选择了另一种打法。
小e微店市场品牌官苗梓轩告诉锌财经,其聚焦于100人以上的封闭式办公室场景。进军国企、规模较大私企,让小e微店的业务相对稳定。虽然拓展这些公司相对较慢, “有的这个月谈下来,三个月以后才能入驻。”
小e微店CEO荣光曾做过测算,一个100人网点的订单转化率15%-20%。而一个网点如果人数比较少,恰好又是开放式场景,订单会少很多,质量好与质量不好的网点,单次物流配送成本相当。
“只有产生利润才能称之为生意。”苗梓轩说,“风口时期大家的烧钱速度很快,无效的网点有很多,如何拥有用户,并且把它转化为有效的订单,背后包含了很多选择。”
苗梓轩的无效网点,包括社区里、台球厅、发廊等等用户少、货损高的开放式点位。
在她看来,很多人误以为这门生意门槛低,其实壁垒很高。供应链、场地、配送等都需要严格的控制。货损高的点位,小e微店选择裁撤。
说到最后,生存之道不过是这个行业最基础的一句话——精细化运营。但在急剧扩张中,它被很多人忽略了,最后一片狼藉。
对于这样的结局,很多局中人觉得遗憾。卖掉全天便利后,任双休息了一个月,在贝加尔湖旁的奥利洪岛每天徒步四五十公里,反思这段经历。
陈芸在离开果小美后依然感慨。“果小美真的是就差了一口气”,他望向窗外,北京已经连续刮了两天的大风,时不时有重物被吹倒的声音从远处传来。
愣了几秒钟后,他说,走的兄弟们都心有不甘,还在等待果小美的再次召唤,毕竟做到行业第一很不容易。“我们去年还到处拿奖,很风光,对吧。”
(应采访对象要求,文中陈芸为化名)