为何腾讯此前做电商不成功?
新京报:2005年时腾讯也尝试过通过拍拍网来做电商,为何此前腾讯做电商并不成功?
汪华:跟当年QQ对阵淘宝不同,如今腾讯的日活是带着支付的日活。QQ当年为什么做电商失败,是因为当年QQ的用户没有支付能力,没支付习惯。但现在腾讯不一样,腾讯通过微信红包已经充分培育了用户。而且,正如李开复认为,第三波人口红利是中国的老龄化人口用户,随着移动互联网渗透到这部分人群,这部分人群的电商普及率并不高。
小米后期被OPPO、vivo反超,不仅因为OPPO和vivo广告做得多,根本原因是电商在城市的普及率远远没有想象中高。哪怕在北京的老年人群中,电商普及率也没想象中高,我记得在北京的盒马鲜生里,有很多老年人用户是没有支付宝的,但是这波正在被迅速转化成电商人群的用户,平日里可能是依靠腾讯红包、微信红包、微信支付。
新京报:这对阿里来说意味着什么,如何保持在电商领域的优势?
汪华:腾讯如果占据了天空,阿里就必须占据大地,线下对抗线上,供应链对抗流量。如果线上优势已经被腾讯占据,那阿里就靠线下足够的露出,从线下获取用户,这是有可能而且有效的。
以摩拜单车为例,我们投它的时候有一个原因,就是它的获客成本几乎不存在,一辆车每天就有十几个用户,而传统情况下获得一个有效用户要花多少钱?几十块钱一个都是便宜的。因为毕竟人们还有大量时间不对着手机,线下流量对抗线上流量还是可能的。
第二个层面,如果说腾讯在线上流量上有优势,那如果阿里拥有供应链的优势,把商家、工厂、供应链都打通,让体系内拥有最高的效率,然后再加上最流通的体系、最高性价比,就可以对抗纯粹的用户量的优势,后端对抗前端。
两家公司特点决定打法完全不同
新京报:如果腾讯跟永辉合作,那么电商格局要怎么发展?
汪华:腾讯希望养一群盟友,或者说叫做合作伙伴,比如说用京东打天猫,用一系列盟友对抗阿里的新零售。阿里能够与此对抗的一点就在于,阿里作为一个公司拥有更好的顶层设计,更集中的资源调度,更高的工作效率。
新京报:背后的原因是什么?
汪华:首先,腾讯有流量竞争优势,它的经营策略就是做一个巨大的生态系统,阿里没有流量优势的情况下,就只有把自己弄得更加精密、更结实。其次,腾讯和阿里本身的业务天生就不一样,腾讯业务本质是满足C端的用户需求、社交需求。这有点像拍电影,哪怕找最好的导演、最好的演员、最好的剧本都不一定能保证这个电影爆满,所以腾讯用赛马机制,保证核心业务的同时,滋养各种各样的赛马,从中挑选跑赢的那匹。老赛马跑出一片天地,然后作为养料再去养新赛马,所以你会发现腾讯的内部竞争其实挺厉害。任何一个新趋势,内部不同的事业部有可能都会去做。
而阿里则不一样,如果阿里这么做就是内耗。举个例子,阿里最早要做个市场,先从供给端、卖家端,然后再做买家端,然后再做支付,做大B2C市场,比如说做完淘宝、天猫、物流、线下,再继续做线下供应链。
所以这两家公司业务特点本就决定了,腾讯必然会选择生态系统的打法,而阿里会选择打大战役、大决战的打法。