会员投稿
手机版
中国电商网（www.cndsw.com.cn）5月16日消息，据21世纪经济报道，传统零售企业全渠道推进中的挑战来自方方面面，包括技术、组织架构调整、岗位设置、人员队伍培养、管理等，其中最大的挑战并不是设备的连通，而是软性的组织学习和运营管理能力。
“全渠道”会成为推动线下零售变革的那股力量吗？郑研琳的答案是肯定的。
郑研琳是百联全渠道电子商务有限公司运营部总监。她所在的百联集团是线下零售业航母，在全国拥有4800多家门店，业态涵盖购物广场、商超、便利店等。从2014年起，百联就开始思索如何在互联网时代进行转型。
这种从实体零售向全渠道的转型，为的是让百联在所有销售平台提供无差别的服务体验。换言之，公司要通过实体门店、电商和移动应用等渠道，以整合的方式提供产品和服务。
摆在百联面前的，是如何避开单纯的线上零售，借鉴O2O模式的营销策略，进一步发挥线下商圈的客户体验和服务优势。这里面涉及到线上线下的商品和流量如何分配，以及相关的利益与资源如何协调，这些问题统统令人头疼。
“百联的全渠道转型和普通单体商场不同，它一上来就是很大的蓝图规划，几乎所有的核心产品都要齐头并进。无论是技术还是管理层面，其中的复杂程度都不容小觑。”郑研琳说道，“许多流程要重新梳理和设立，很多新的业务模块要重新构建，规则要重新制定。”
这种情况下，百联引入了一些外部“拍档”，通过合作一起推动这艘线下航母的转型。“容易网”就是其中一家外部合作者，主要为百联提供门店电子化 产品，如电子货架、电子互动屏等。从去年年中起，百联就开始在店内逐渐推进电子屏的安装，眼下，百联旗下的联华超市、世纪联华卖场、快客便利店中的几百家 门店已安装了互动屏，所有的系统已经基本跑通。
“这半年多时间里，我们也在一步步摸索，互动屏到底该怎么用。如果站在现在这个时间点看半年前，我们对屏的使用已经有很大进步了。”郑研琳称，“但我觉得还远远不够，这块屏还没有充分发挥出它的作用，会员、积分、卡券、商品等方面未来可改进的空间还很大。”
在容易网创始人兼CEO陈从容看来，线下零售商在转型时，最大的困惑往往是如何在有限的投入下，搭建一套真正能带来收益的全渠道体系。这其中的 挑战包括技术平台的搭建、用户习惯的培养和全渠道运营能力。“开发一套体系相对容易，但持续地融入商场运营的核心，真正搭建基于全渠道的运营能力，才是最 艰难的。”陈从容指出。
门店电子化
近年来，线下零售业处于巨大的压力之下。在不久前由中国连锁经营协会举办的“2016中国连锁业O2O大会”上，中国连锁经营协会秘书长裴亮直言，过去四年来，上市零售企业净利润率一直处于下滑态势，净利润率的增长率连续四年出现了负增长。
几乎所有的商业地产开发商、零售商对这一点都感触颇深。上海大宁国际商业广场的一位高管向记者表示，自从阿里举办双十一促销后，线下商场如同遭到当头棒喝，因为“双十一”一天的线上销售额可能抵得上几个Shopping Mall一年才能做到的销售额。
“电商的冲击非常厉害，大宁国际商业广场过去有一块5000多平方的面积是做大卖场的，但近年来我们发现大卖场的经营坪效下降得非常快。同样， 国美电器原来在我们广场也占了3000平米的面积，但后来我们发现它的经营也有问题，所以到2013年底，我们就不再和国美续约了。”他说道。
除了电商的侵蚀，线下商圈本身的竞争也变得日趋激烈。上述高管向记者称，据他所知，上海大宁国际商业广场的方圆5公里内到明年年底前还会新开三到五家Shopping Mall，尽管整体的消费水平在增长，但对于单一商业体来说，“这块饼无疑被摊薄了。”
面对线上B2C和线下商业体的激烈竞争，大宁国际商业广场选择了主动求变，时下大热的O2O及“全渠道”成了撬动变革的支点。
在试水中，大宁国际商业广场开始和不少O2O公司合作，其中也包括容易网。据悉，容易网主要为零售业提供全渠道整合运营方案、配套设备及商业圈营销策略，公司的产品包括智能化导购体系、店内终端互动屏、会员服务体系及吸引用户到店消费的线上线下整合营销活动策略等。
用上述高管的话说，“通过电子屏上的各种活动，我们要想方设法地增加用户的消费频次和对商圈的粘性。用户来大宁国际商业广场看电影的时候，我们要用各种优惠让他在这里吃饭，再顺便买杯咖啡，买件衣服。”
尽管不可避免地会遭遇阵痛，但线下零售业向全渠道转型已是大势所趋。就容易网来说，从2012年成立至今，其在4年内覆盖了36个城市， 与16个集团，超过300家商场和300多家商超展开了合作。
相比于大宁商业广场，容易网的另一个合作伙伴“百联”在全渠道零售的路上显然走得更早。
据悉，早在2014年，百联就在筹划整个集团的转型，到了2015年7月，集团正式成立“百联全渠道电子商务有限公司”（下称“百联全渠 道”），探索门店O2O改造和集团电商业务。郑研琳称，她最早接手的项目就是对接容易网的电子屏，即把门店内的电子屏和百联集团的中台系统接通。从去年下 半年到今年2月，这项工作才基本告一段落。
举例来说，目前百联旗下门店内电子屏的一项基础功能是“会员签到”，这既能引入新会员，也能增加老会员的活跃度。在联华超市内，电子屏上还上线 了电子海报、扫码购、抽奖、领优惠券、广告等内容。而在百联旗下的Shopping Mall里，电子屏的内容除了扫码购、广告外，又添加了楼层导航、品牌导航等内容。
眼下，容易网除了为百联旗下的百货和商超提供电子互动屏外，还为后者做互动屏内容的策划和代运营，同时，双方还在探索一些全渠道转型的创新模式。
这种创新模式的核心在于“融通”。而会员体系的打通是实现这种融通的手段之一。众所周知，百联旗下有各种业态，除了商超和百货，还包括医药、眼 镜连锁、拍卖等，而转型“全渠道”要做的一项重要工作是将这些业态原先分离的会员体系“捏成一个会员体系”。未来，一个顾客在百联体系下的各个业态消费， 都可以用共享会员积分。
在此基础上，百联要将其所有的会员体系和物流体系打通，从整个购物价值链来看，从用户的引流到转化，到交易、交付、售后，这些链条全部要互联网化。
读懂“全渠道”
目前，百联旗下的联华超市、世纪联华卖场、快客便利店中的许多门店都装了互动电子屏。“目前，共有316家门店安装了电子屏。”在第一阶段的尝试后，百联正不断收集和评估这些电子屏的实际使用情况。
郑研琳坦言，就联华超市的业态来说，电子海报的运行比较顺利，但优惠券的使用就相对不那么活跃。“很多时候，有了系统和工具还不够，关键是深度运营，才能让电子屏发挥最大的作用。”
在她看来，全渠道推进中的挑战来自方方面面，包括技术、组织架构调整、岗位设置、人员队伍培养、管理等，其中最大的挑战并不是设备的连通，而是软性的组织学习和运营管理能力。
譬如，要让用户真正感受到全渠道的价值，关键在于店内电子屏的内容建设，而这种内容的场景是需要围绕用户的真实痛点去构建的。譬如，一块电子屏放在电梯出口处和餐厅的等位区域，所呈现出的内容应该是不同的，电子屏提供的服务必须要“因地制宜”才行。
“从这个角度看，各家企业都在摸索学习中，一点点积累经验。”郑研琳称，“门店在电子屏上光是做几次火爆的活动还远远不够，要形成长期的持续优化的内容，就必须不断试错，嵌入真正有价值的场景。”
这与陈从容的观点相似。在她看来，优惠券功能还需要更加深度的内容和产品运营。“可以通过各种有趣低门槛的尝试，增加更多从线上转化的场景。”她表示。
除了门店对电子屏应用的娴熟程度，用户的习惯培养是另一重挑战。前些年，类似大众点评、糯米等网站已经培养起了一定的用户习惯，但怎样让用户使用购物广场自身的APP，又是另一个摆在零售商面前的课题。
在陈从容眼里，互动屏、微信、APP是由浅至深的接触顾客的载体，零售商可以把屏看成一个在商场购物场景内打开的大手机，到店的每一个顾客都有 机会看到互动屏的相关提示。而最终，商家希望的是将顾客沉淀为微信活跃用户或者下载APP的会员。因此，只有区分好产品的层次，找到合适的场景，才能更好 的培养用户习惯。
值得一提的是，虽然全渠道转型是大势所趋，但不同的利益主体对一件事的认识不同，也导致整合的难度加大。此前，上海某实体商圈的一位负责电商的 高管向记者表示，“百货公司常常觉得，电子商务把线下百货的生意都抢走了，既然是竞争关系，为什么要支持电商？”百货公司的思维是，线下多年来积累了几万 名核心会员，如果电商把这些会员都拉到线上购物，那商场还怎么经营下去？
之前，一到节假日，商场便会发各种促销短信给会员——这些通常被视为“骚扰广告”的信息，营销效果并不好。“其实，如果百货能把VIP会员的资料分享给线上平台，由电商公司进行数据筛选和分析，再将这些会员的喜好回馈给线下百货，不失为一举两得的方法。”上述高管称。
郑研琳也并不讳言，百联旗下的商场和商超有类似的担心，但她试图让商场明白，集团做O2O和B2C及会员系统的打通并不是要把线下的生意切到线 上去做，而是为了通过线上线下的互动“共同把蛋糕做大”。比如，手机端的应用可以帮助线下门店增加揽客的范围，相当于帮助线下做增量。
再比如，各个单体商场在“交出”会员体系后，实际上不仅能拥有它存量的会员，也一定程度上拥有了其他业态的会员。举例来说，原来在百联旗下的百 货和Shopping Mall中购物的会员，他的积分是不可能转到联华超市里的，但会员积分一打通，百货里的积分到了商超也能使用。事实上，顾客在联华超市的购买频次可能更 高，这相当于给超市业态带来了更多的客流。
