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而风控团队的责任则在于，根据团队的市场表现，做出是否继续出资支持的决策，比如分配初始金，对明星团队调拨更多的奖金，进行B轮、C轮投资； 协调绩效不佳的团队成员加入其他团队，更好地分配资源等，同时避免公司内部冲突和资源浪费。
“双十一”可以说是电商最疯狂的节日，作为依托互联网平台销售的服装品牌，韩都衣舍不可能放弃这个绝佳的销售机会。然而天猫平台“双十一”期间能够提供的商品位置仅有1000个，同期公司至少拥有超过3000种不同的产品，公司则按照销售排名顺序发放入场券。
“平台型组织对每个人要求都要变得更加专家化和柔性化，人人必须成为专家，自我监督，自我管理和自我提升。”宋斐说。
海尔的平台化变革如今已初见成效。海尔的平台有两类组织 ：小微和平台。目的是实现转型与创新。这些小微组织有了想法之后，则与每个平台组织合作。而每个平台组织，比如生产平台，下面设有N个生产小微，物流平台设有N个物流小微，海尔实行“人单合一”机制，每个创新小微和转型小微，可凭一定量的客户订单获得平台上其他小微的支持，比如请采购平台小微合理采购零部件，请销售平台小微帮助做产品营销等。小微间的彼此合作，是“市场化”选择的结果，自负盈亏。管理者只是把握公司总体的大方向，协调前端任务，做财务风控即可。
治理
应该用“共治理”的方式应对不确定性
像韩都衣舍这样的平台化企业，300多个小前端拥有着很大的决策权，7大后台赋能平台为这300个小前端做支持服务，凭借韩都衣舍这个大品牌，孵化出了N多个子品牌，这就是所谓的“富生态”。但“富生态”的最大问题是实时出现的“不确定性”，而应对的方式应该采用“共治理”的手段。
但是，目前“共治理”却是一个亟待解决的难题。比如以滴滴、Uber为代表的打车软件企业，本身已经用诸多制度、技术方式治理平台上数以千万计的司机，但政府作为监管方，在“共治理”的方面却只面对平台方。
“现在市场的主体已经发生了根本性的变化，还是按照原来以平台（公司）作为监管对象制定政策，而不是按照‘平台+个人’这种新的市场结构实施监管，则会出现问题。”阿里研究院网规研究中心主任阿拉木斯指出，协同治理对平台化企业而言颇为重要。
从微观角度看，在平台化的企业里，用户数往往数以亿计，难免会发生纠纷。比如当消费者网购了一瓶墨水，拆开快递箱时发现墨水洒了一半，将纸箱都染了，这样的场景如何处理？这种情况往往是“富生态”—-厂家、店家、配送等各个关联方都不愿承担责任。
这就需要像淘宝这样的平台企业制定出相应的规章，有章可循。这一规章并不要求像法律条文那样严谨，甚至可以根据实际发生的情况适时修改，但这一规则必须要有，而规则的建立甚至应来自于平台各方的参与者，不断改进，不断升级。
面对这些全新的变化，对企业管理者而言提出了更高的要求，“以前管理者是给予指令，下面人做执行，但现在管理者变为了‘辅导员’，引导员工思考，大家一起研究分析，共同做决定。”范史华表示。
同时管理者更要善于发现，未雨绸缪基于平台上可能发生的问题，比如销售数据造假、炒作信用、刷单等行为，既协同员工制定出相应的规则，同时也借助技术谨防这些问题发生。
观察
平台化组织迭代升级
过去，很多企业的成功，凭借的是领导者“抬头看路”，而基层员工“低头拉车”，这种传统的组织体系，对领导者的个人能力有着很高的要求。但很多企业的HR都遇到过这样的困惑：随着公司做大做强，很多优秀的人才却流失了，更令HR不解的是，跳槽方并非是企业的竞争对手，或是看似优秀的公司，而是去了一些小公司，甚至是创业型公司。
的确，如今越来越多的年轻人希望尽快得到认可，实现自我价值，而传统公司“慢慢升级”模式，年轻人越来越不屑，在其看来自己真正的能力与价值没有发挥出来。但是，并不是人人都适合开公司创业，大企业必须要想办法给予这些有想法的人更多的机会，平台化的模式正合适，每个小前端可以视为一个企业内部的创业项目。
在非互联网时代，个人离开了组织，很难获取资源，如今，个人即便离开了组织，也能做事，这无疑对传统企业形成巨大的挑战。与其如此，不如让这些“末梢神经”发挥更大的价值。韩都衣舍的案例清晰地显示出“末梢神经”的价值。在中国从事服装设计工作的人很多，但能够称得上“设计师”的却屈指可数，想成为真正的设计师，既要有名气名望，也要有投资人和经纪人包装。
“很多著名设计师的作品只能穿在秀场而不是穿在生活中，不够接地气。”这是很多人对当前中国服装设计师们的评价。
但是很多年轻的服装设计师渴望有自己的原创品牌，让年轻人穿在身上。韩都衣舍为这些设计师提供了平台化的支持。韩都衣舍旗下有很多设计师的原创品牌，借助公司内部的财务考核体系，如果销量不佳，韩都衣舍是不会对品牌追加投资，给予资源支持的。但在公司内部，设计师很多是刚刚毕业的大学生，没有任何经验，韩都衣舍自己培养，给他们机会创业、试错。在这个平台上能够成就自我价值，甚至比自己单独创业风险更低，成功率更高，设计师们更愿意留在这样的平台工作。
平台化企业的诱惑力在于，不只能够成就设计师这一类人群的创业梦想，数据分析、产品营销、销售……各个环节都有机会。除了原创品牌，韩都衣舍也有买手品牌，买手们经过大量的市场调研，准确把握当下的流行趋势，对大品牌在不侵权的前提下进行改动，既与大牌有一定的相似度，又有韩都衣舍自身的特点，紧跟流行元素，这就考验买手品牌团队对市场流行趋势的把控。
不同的人才在平台化的企业中都能够发挥专长，靠这种黏性聚集了大量有创业激情的年轻人，平台化组织有了新活力。
类似的成功案例不只发生在韩都衣舍这样的新公司之中，近年来张瑞敏也在海尔内部提出了“人人都是创客”的概念，减少中层环节，在内部建立小微企业，很多创新的品牌与产品都源自于内部创客。
波士顿的研究指出，从过去“公司+雇员”到如今的“平台+个人”的组织模式的转变，带来的是生产能力的提升，而这种转变的发展，源于企业的勇敢尝试。管理大师加里·哈默教授称赞海尔：“现在海尔是全球先驱型公司中的执牛耳者，正在为后科层制时代和互联网时代重塑管理学的面貌。”而这种转变未来将会在更多的大型公司中得到更加具体的表现。
