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“投资女王”徐新
中国电商网（www.cndsw.com.cn）9月23日消息，据凤凰科技报道，今日资本创始人徐新今天在BOSS直聘的投资发布会上发表了自己对于当下线上线下经济形势的判断。她认为除掉汽车和加油站后，中国的互联网电商已经占了中国经济整个体量的20%，这正是一个新品类颠覆旧品类的拐点。
在人口红利消失、移动互联网进入下半场的时候，更多的项目要比存量，关键要靠整合。作为中国的“投资女王”，徐新也给创业者提出了几个忠告：
首先是要保证活下来，账上现金要够18个月；
其次是判断模式是否需要调整的标准是要看老客户是否会重复购买；
第三是在资本寒冬的形式下，创业者要尽量融资，不要老是在意股份多少。
在这篇演讲中，徐新分享了自己对于产品、项目、管理的诸多心得体会，干货满满。凤凰科技稍做编辑，保留全文供读者享用。
徐新演讲全文如下：
一、冬天为什么寒冷
今天赵鹏让我讲一下感受，说老实话我今年下来最大的感受就是什么东西都是成长乏力，很多东西都是在下跌。我做投资做了21年，今年上半年第一次感受到这个冬天很寒冷，我不是说资本的冬天，我说的是生意真的是越来越难做。线下的企业说没有流量往线下去找，线下的企业说没有人，都到线上去捞，大家都成长乏力。所以我今天讲的题目是冬天来的时候，活下来就是好样的。
首先为什么企业不增长了？整个零售还是以10%的速度增长，但是为什么按照品类一看大家都在下跌呢？百货商店也在下跌，老店全部在下跌，看一下他们的年报，很多上市公司全部是下跌的。你跟着百货公司走，你一定是下跌的。像百丽这样很牛的企业，以前都是第一品牌，没有用，现在也是在下跌。
大卖场，如沃尔玛、家乐福等二十年来很火，现在也是风光不在，因为他们的模式被颠覆了。他们的模式是生鲜抓流量，干货抓毛利，多余的空间租给肯德基、麦当劳赚房租。首先毛利都被互联网占去，电器、服装都走人。人流下降后，麦当劳、肯德基要求降租，所以他们第一件事情是不敢开新店，第二件事情是开始砍成本，直接影响用户体验。
两三年前的购物中心还好，还能够增长，现在购物中心也不灵了。第一是数量太多了，第二是因为它的模式是四菜一汤的模式，一个购物中心有一个沃尔玛、家乐福，大流量靠它来撑着，有个百货商店，还有一个儿童乐园，一个打游戏的，晚上还有卡拉OK，这叫四菜。汤是什么？就是很多餐厅。餐厅能保证星期一到星期五有客流，而一般买东西只有到周末买。以前大家过得很好，最近发生什么事情？首先百货商店没了，大家都在互联网上买，百货商店被挖掉后就空了一大块，怎么办呢？靠餐厅来填。以前餐厅占购物中心20%到30%的面积，现在要占40%到50%，也就是一个好好的餐厅竞争多了两倍，就在一个封闭的空间里，所以老店利润肯定是下降，所以跟着购物中心老店也保证不了。
然后我们再看做产品的企业。我今年上半年看香港的市值很便宜，十几倍的市盈率，看能不能挖到一些好的企业，好企业便宜买嘛。挖了半天，看了一下业绩，都不咋的，基本上上半年都是下跌的。当然我们再看五百强，宝洁、欧莱雅也都是下跌的，娃哈哈、康师傅也是下跌的，那些三四线城市街边店的他们过的怎么样？我们有一家企业是唯一没有受互联网冲击的：药店。为什么？因为药店天生的这个生意模式，生病马上就要吃药，不能等到明天的货送过来，去药店买一个药就是几十块钱，所以它的模式再加上国家的限制，所以现在（线下经济下行，编者注）打不到药店，药店还在涨。其他的全部在下跌，老店同比下降意味着什么？意味着很快就没有钱赚。大部分企业正常交税以后，一个零售店不管做得多好，净利润就是8%到10%，如果销售降20%，意味着什么？如果这个店毛利是50%，销售降20%，立马就没有钱赚了，这个蛮吓人的，你养了一帮员工，房租都是固定的。
二、互联网仍在上涨
这么多在下降，那谁在涨呢？好像看上去唯一现在在涨的还是互联网在涨。互联网每年成长速度基数已经很大了，还是有30%增长。淘宝这么大的体量，MAU还以40%左右的速度增长，京东MAU百分之七八十增长，收入可能还涨50%，美团外卖今年涨了300%，一天已经做到六百万单。所以我们感觉互联网对线下零售的打击是各个击破，它是一个品类一个品类杀过来，基本上没有抵挡的余地。一开始是服装造就淘宝这样的大公司，接下来是3C造就京东这样的大公司，再接下来发展的另外一个品类就是超市，超市是非常高频的东西，如果把超市拿下、把生鲜拿下，线下店可以做到马云说的50%的占有率。今年最大的特点，大家已经在网上愿意买一些非常敏感的东西，包装食品，个人护理，母婴，以前都不敢在网上买，今年都敢在网上买。
但是人家说中国的互联网电商占比只有10%，为什么线下店已经痛的嗷嗷叫？其实我告诉你不是10%，因为他算零售的时候把汽车也算进去，把加油站算进去。如果把这两个抛除，我们得出的结论是已经占比20%。我们有一个观察，当一个新品类去颠覆一个旧品类的时候，20%就是拐点。到了20%的时候就会出现一个现象叫戴维斯双杀，就是说本来你毛利50%、净利20%的企业，你丢掉20%的收入，等于利润没有了，结果就是第一不敢开店，第二赶快砍成本，员工砍掉，服务质量就下来了，结果更差。
那么为什么中国会这么快的颠覆速度，而美国没有这么快？电商是美国发明的，亚马逊最先。为什么电商在中国比美国还要牛呢？是因为竞争的格局不同。亚马逊起来的时候，美国线下的零售店沃尔玛、克思，他们都很牛，他们效率很高，成本很低。亚马逊带来的好处是产品极大的丰富，送货快、方便，但在价格便宜这件事上没有什么优势。中国不一样，当淘宝和京东起来的时候，中国的线下店还只在一线城市，二线城市都没有去，所以线上线下是并驾齐驱同时挺进二线城市，而互联网速度非常快。电商第一个卖点是价格便宜，我们研究过历史，零售的颠覆每一次都是靠价格便宜。在这种情况下，你作为一个线下的公司，你应该怎么办呢？如果这是不可逆转的，因为低成本，高效率，好的用户体验一定会颠覆你，只是一个时间问题，你应该怎么办呢？你要活下来，一定要变革。举一个例子，现在的餐饮行业，如果你不做外卖，老店一定是下降。所以你开店的时候要重新调整。首先店不能开那么多，以前开一个店覆盖的面积是800米，现在你开一个店要做外卖可以覆盖3公里，所以你不需要开那么多店。第二个你的SKU要少，店不能太大，而且专门搞一个外卖，如果店的外卖不能占到百分之二三十，你就不能赚钱。这就是残酷的现实，所以作为传统餐饮的老板，你一定要变革，要与时俱进地调整。
这么多的放缓到底是什么原因？很简单，一个是人口红利没有了，还有一个移动互联网的红利没有了。线上都说要在线下开一个体验店，有人流在，因为现在天猫的流量太贵了，没有什么红利。而线下的人说不行，来客数下降了，要到网上去捞。就像进入下半场，增量不多的时候，你盯着我碗里，我盯着你碗里，我们是比存量，比存量很关键就要整合了。所以我想讲两点，第一个你光做产品是不行的，以前说产品丰富价格便宜就是流量的入口，现在我发现消费者升级以后一切都变了。以前的淘宝店是夫妻店，老婆做衣服，老公做流量，现在改了，老婆做衣服，老公要做流量，做视频，写内容，让人家很high，每天来你这里看。
三、创业公司要怎么办
那么在这种情况下我们应该怎么办呢？我跟我们的团队是这样讲的，第一你要保证活下来，首先你要把成本大大降下来，保证你要倒算怎么砍人，砍多少人，账上的现金够你活18个月，因为找到新的一轮融资，调整模式需要18个月。第二是要模式调整，很多人说这个模式如果真的不行，我们去做下一个事情，但是有时候你不知道行不行，老是在这里犹豫。判断的标准是什么？我们判断的标准只有一个，就是老客户会不会重复购买你的东西，具体来说老客户重复购买的次数，根据你获取用户的成本来算，我觉得投一个新客户两年要回本，最长三年。为什么线下店活得这么苦呢？经销商不肯投入了，经销商、加盟钱能不能两年回本，他就不愿意自己开店，你得自己开店。自己开店周期长一点，三年要回本，你要算投资回报率。另外关于融资，虽然是冬天来了很辛苦，但是我一直觉得如果能够融钱，还是要融一点钱，因为冬天的钱特别管用，别人都没钱了，你有钱，别人都不敢打广告，你敢打广告，那就能获客，能吸引眼球。实在不行就讲价了。成功是第一位，不要老是在意股份多少，期权多少，不行少融点，价格降下来，还是要把钱拿到手。
另外还有一个好消息，你困难，别人也困难，就看谁熬的住。很多创始人很着急，员工走了，高管辞职了，竞争对手拿到钱了，然后成长没有了，很慌。我想跟你说其实没什么好慌的，你想一个企业生命周期如果是20年、30年，这一年的痛只是很短的时间，毕竟要经过，而且很多伟大公司都经历过，这些痛苦都不是什么事，你只要活下来就有希望。因为我经历过冬天，所以我们不害怕。当时在网易的时候什么困难没经过，垃圾股、被调查、被人家停牌，整个高管都走光了，但是丁磊还在，他有洞察力，看到游戏这件事情，然后今天很好。京东也很困难，当时融不到钱，见到50个投资人一个都不给钱，老刘的头发都白了，吓的，不是染的，后来我们给了一点钱，今天活下来。今天只要你活下来，日子很好过，所以今天不管怎么样，第一位是活着下。
我们讲一下下半场，关于零售企业和品牌企业。第一是零售的护城河在哪里？我想讲几个案例，亚马逊很牛，亚马逊每一年的市场占有率以300%到400%增长，就是每年增加三个点到五个点，沃尔玛已经不敢开店，但是有一家公司叫Cosco，他每年还在涨5%到7%，凭什么？因为他抓住了三件事，一个是消费者的心智，一个是渠道他控制，还有一个是供应链他掌握。他是如何做到的？首先他的食品占比非常高，食品占比60%，食品频次是非常高的，占领市场就是要靠频次。比如互联网为什么要做内容？就是因为频次高。看视频肯定是比买东西频次高。频次、刚需就是你占领的首要。然后他的性价比很高，为什么做到性价比高？因为他的自有品牌占比非常高。你去他的店里，香喷喷的食物，可以试吃，体验非常好。他不能够做的东西，比如宝洁的产品，他采取大包装，价格跟你不一样，他是独家定制的，所以价格还是便宜。他还要做会员，99美金，你不是会员不给你买。所以99美金这就是他的利润，其他的产品会很便宜。他觉得还是频次不够，怎么办？做加油站，全城最便宜的加油站，你去加油的时候顺便就把东西买了。
阿尔迪也是在供应链上下工夫，亚马逊做了很长时间，一直不赚钱，后来贝索斯火大，拉了一个小分队天天研究怎么赚钱，后来找到了法宝，也是这个会员，交给我一点钱，我保证你两个优先权，第一48小时到货，第二视频免费看。亚马逊现在更牛，不断的创新，我特别喜欢读贝索斯的年报，每次看了我都特别兴奋，学了很多东西，他老是推出新的东西，而新的东西一定是老板做的，他都是亲自带队做的。
这样的情况下，我们会觉得超级平台很值钱，手中的超级平台你要长期持有。为什么？因为用户不会主动下载APP，经常用的不会超过11个APP，如果你不是那11个你就没什么机会了，因为获客成本太贵了，每一个成本要一百二十块钱，一亿用户什么概念？你有这个钱也不见得做得到这个规模。人们为什么不用这么多？第一我觉得人都是很懒惰，大家都是习惯了，不想去搞。通常一个品类下两个APP，一个是备用的，时间长了记不住密码，下次换手机不下载了。记不住密码是APP不下载很核心的原因。
然后我们觉得移动互联网带来了巨大的颠覆，以前的商业竞争是我有这个城市，我可以在省里做个地头蛇，我可以在全国做个地头蛇，就把所有的商业弄到一个手机上，而手机上每个品类就是一两个APP，我觉得这真的是很难得的人生机遇，正好被我们中国的企业都抓住了。好生意的定义是什么？好生意就是消费垄断。因为有了垄断，你有了高利润就可以做研发，做创意，可以做良性循环。问题是现在APP已经长出来了，在座的各位都是小公司，或者中型公司，你的机会在哪里呢？我们感觉当APP这么大的时候，他可以做大数据，他有大数据他所有的分析非常好。所以我们感觉你既要靠这个大平台搞流量，自己也有要流量，实在不行我们就小而美，但是要hold住用户，靠内容、靠频次吸引他。
