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手机版“没有一个企业能做到所有的事都在掌控，所以，我们要抓住的不是商品，而是要抓住消费者。”王永森认为，在这个市场中，没有一个企业是安全的，所有的零售变革都是被消费者逼出来的，所有的技术、供应链、会员体系的升级，背后其实都是用户的消费需求所驱动的。
这也可以解释，为什么生鲜店是当下最具竞争力的业态。相比其他的传统线下业态，生鲜店往往扎根在社区之中，距离消费者最近，对于用户服务体验的响应最为及时，同时，作为一种年轻的新业态，生鲜店在门店设计、技术和营销方式上的创新也更为大胆。
当然，传统超市超市中，也不乏这样的企业。以浙江的诸暨一百超市为例，闪电购帮助其打造了小程序，并以此为依托，把秒杀、预售、团购等互联网上最好用的营销工具带入了门店。过去杨梅一直是线上从来不会售卖的商品，很重要的一个原因就是保质期短，损耗大，而在今年的杨梅季，诸暨一百通过小程序，在线上发起杨梅预售，以销定采，大幅降低了商品的损耗，给门店带来新的增长。
王永森预测，不久的将来，有很多的零售企业会因为对于用户服务体验响应的不及时而被淘汰，而淘汰他们的不是同行，不是竞争对手，而是消费者本身。
新零售本质是能力建设，找到路径是关键
新零售，数字化，线上线下一体化，这些词汇过去在零售企业看来都是概念，但是经过这两年的市场教育，很多企业都在起步往前走了，因此遇到了新的问题。王永森谈到：“在与零售企业接触的过程中，很多企业的老总，高层会跑过来提出很多问题，线上怎么做？供应链怎么改造，会员系统怎么升级？”
在他看来，零售企业首先要想清楚的是，解决了这个问题要去哪里，目标到底是什么？因为问题是解决不完的，解决了一个问题，又会有新的问题出现。因此，没有整体的思考，只能实现局部的经营优化，零售企业不能实现整体的提升，只有完成经营思路、经营方式的变革，才能获得更高的效率和效益。
如果零售企业把向新零售转型定做目标，那么实现它的路径是什么？王永森总结道，新零售的本质是零售企业用户服务能力的重构，线下的传统零售企业，在过去10年没有更新过他们对于消费者的服务能力，在过去一两年中，闪电购也在不断去推动零售企业意识的觉醒。
“宁波一家零售企业，向我提出了一个难题，在他们公司内部，门店店长最年轻的已经40岁了，他们能不能知道，年轻人喜欢什么样的商品，想要什么样的服务？又比如说，很多零售企业都认识到，用户的满意度很重要，但是如果问他们门店的店长，99.99%都不知道，自己门店的用户满意度是什么情况，这种情况一点也不意外，因为从来没有以这个指标去考核过他们。”
新零售表面上看是业务系统的升级，实质上零售企业的管理模式、人员能力以及对于用户服务能力的提升，在这个过程中，销售额是假的，提高用户对于零售品牌的认可度和忠诚度，为会员建立起差异化，多样性的服务才是真的。王永森用“借假修真”四个字来形容这个过程。
“新零售转型是一个很慢的过程，一个零售企业完成新零售变革至少要三年，零售企业要有决心，也要有耐心。”王永森说到。从2014年开始，闪电购就在教育零售市场，如今这个市场的引线已经彻底点燃了。
