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电商中国（www.ebtop.cn）1月20日消息，据雷帝触网报道，京东物流CEO王振辉昨日在京东物流年会上表示，京东物流核心战略为“体验为本，效率制胜”。
“2019年京东物流将重点围绕三大必赢之战：提升网络效率和标准服务能力、健全全面供应链服务能力、强化科技领先和平台化能力，全面推进企业高质量发展。”
王振辉表示，团队是企业发展的根基，京东物流将投入10亿元作为2019年人才激励奖金池，用于内部员工培养与外部人才吸纳，激发人才在京东物流转型变革关键时期的重要势能。
以下为王振辉演讲实录
2018是特别不平凡的一年，是我们真正开始全面开放的一年，在去年的1月，我们提出了“创新引领 All In开放”的发展思路。
整个2018，我们十几万人的团队充分展现了强大的执行力、战斗力，把业务做得风生水起。我把2018总结为两个词：乘风破浪，披荆斩棘。
2018年，在开放业务发展上，我们达到了“双百”目标，外部业务收入远超目标，增长远超100%。
服务的企业客户数已经超过了20万家，其中合作费用上亿元以及上千万的客户近百家。在这个过程中客户满意度达到82%，说实话这个数字还有非常大的提升空间。
此外，发挥我们的平台效应，当日达，次日达的效率在过去一年提高了32%，超过行业水平，这些也是更多客户对我们信赖最关键的点。
2018年，我们的无人科技实现更广泛的应用并逐步对外开放，取得了几个“第一”。
我们投用了全国规模最大的机器人仓群，不同规模的无人仓数量超过50个，无人机已在8个省实现常态化运营，配送机器人在20多个城市运营，以及在长沙和呼和浩特陆续建成了全球首个和第二个机器人智能配送站，这些智能设备的应用可以大大改善一线员工工作环境。
所有的业绩，最需要的是组织能力的提升。2018年在集团的引导下，我们有118个各级单位的经营体进行了Big Boss的试点，通过“划小经营，决策前置”，激发组织活力，也为全集团推广Big Boss奠定基础。
2018年，我们共同创造和见证了许许多多在京东物流发展历程中具有里程碑意义的大事件。无论是GSSC全球供应链基础网络的启航、服务体验的创新并引领行业标准，还是六大产品的推出、个人快递等新业务的上线，或是海外布局的逐步落地、全货机的首航等等。
这些都得益于兄弟们的辛勤付出、合作伙伴们的通力合作、以及客户对我们的信赖，在此，向每一个客户和合作伙伴道一声感谢，是你们的信任和共同努力，推动着京东物流不断前进！
人才是企业发展变革的关键，三年前在做组织调整的时候最让我焦虑的就是人才匮乏。通过这几年整体人才的培养，整个京东物流的团队能力已经有了飞跃。
数百名一线员工完成了在京东上大学的梦想，云梯计划培养了近500多名高端技术人才和工程师，我们许多的VP和高管都作为导师亲自辅导了150多名管理者。
京东物流管理者的平均年龄仅32岁，我们85后的总监就有35位，除了现有人才体系的建设，我们还不断注入新鲜血液，去年就从校园引进了1050名优秀应届毕业生。
在此我也隆重推出我们一位90后的管理者，陈谊迁。谊迁是西南区仓储负责人，管着西南区整个的仓储运作，并在全国的仓储评比中得到了第一名！
是兄弟们的快速成长支撑了公司业务的高速发展！
未来，体验为本，效率制胜
展望未来，外部环境复杂多变，但京东物流是稳扎稳打十几年发展到今天的规模，对于我们来说，更重要的是自身核心竞争力建设和对客户需求的关注。
外部环境的变化也使得整个商业体系更加沉下心来，专注提高运营效率，实现高质发展。京东物流成立之初独创仓配一体模式奠定了我们供应链服务的基础和优势，以客户体验为中心进行网络、服务模式和产品设计，使得体验和效率成为我们的核心竞争力。
我一直在思考，如何最大化的将我们积淀的优势更好的发挥，去创造更多的价值，现在跟大家明确一下京东物流的核心战略：“体验为本 效率制胜”。
体验，就是那个1，如果我们没有把这个1做好，再好的产品，再好的品牌，都没有用。效率就是后面的0，我们要不断提升效率，把0做的越来越多。
同时只有把1做扎实了，我们才能做好更多的0。只有这样，我们才能在整个行业中获得差异竞争的优势，才能获得更多客户的认可。
围绕着体验和效率，我想把整个战略的思路，跟所有兄弟分享一下。
效率制胜，包含对内和对外两层含义。工欲善其事，必先利其器，对内我们要从运营、财务和组织去全方位打造效率至上的竞争体系。
运营效率上，通路网络和智能数据双轮驱动，实现Just In Time的高效的运营。
通过网络枢纽合理布局、网络模式持续优化、运输方式多样化等，构建起一张“全球”、“全景”、“全链”的通路网络，并基于数字化运营，结合AI、IoT、5G等智能技术，推动运营效率的持续优化。
财务效率上，我们通过打造在线、实时、前瞻的财务体系，实现Instant Flow,保障结算、资金和财务数据等的快速流转，并为管理层、投资人提供业务、市场、战略等前瞻性的洞见。
组织效率上，通过Big Boss的机制变革全面提升组织效率，发掘“创始人精神”，激发并强化团队经营意识。
Big Boss方案已经在京东物流生根发芽，我希望2019年，它要不断生长、开花结果。
对外，我们要用产品和服务全面提升客户感知效率。
对于企业，我们会提供全面的产品和服务，通过EDI、SaaS化，把客户的库存达到全面的共享，真正通过我们的供应链能力给企业带来价值。
在这个过程中，我们做的绝对不是简简单单的搬货。京东物流3S理论，其中一个很关键的点，短链，减少搬运次数，缩短搬运距离，这里面就需要大量的技术储备与供应链能力的提升。
对于企业客户，是通过京东物流整个能力的提升，给他们不光带来物流成本的节约、收入的增加和品牌的提升，最后会带来整个效率的提升。
对于消费者，就是一键极速完成，当消费者有快递服务需求的时候，他只要按一个随处可触达的键，小哥就上门把东西取走，随后就不用管了，京东快递会提供给他最精准，最极致的服务体验。我们目前已经开通了17个城市的个人快递服务，增长迅猛，在2019年会继续发力。
在核心战略公布的同时，关于竞争定位和产品定位，我也和兄弟们分享一下。
在竞争方面，强调“信赖”和“速度”，与我们的品牌理念“有速度，更有温度”契合。在产品方面，强调全面化，高品质，高性价比。
“全面”的意思是，横向上客户所有的供应链、SAAS、智能设备等全面的需求找到京东物流都能解决，纵向上我们提供给客户全链条、高品质的服务。
希望每一个企业的物流服务需求，都能通过京东物流不同的产品给予支持。
关于高品质和高性价，是我们一直以来坚持的给客户可信赖的服务，所有这些都是我们在2019年持续需要去打基础，做建设的。
行稳方致远 厚积而薄发
站在2019年开局，我在这里送给十几万兄弟一句话：行稳方致远，厚积而薄发。行稳指的就是围绕核心战略打造用户体验，只有把体验做好了，才会有一切的可能。
厚积指的是提高效率，只有不断把效率做得越来越高，给客户带来价值才会越来越多。我们才能真正成为一家伟大的企业，才能真正成为一家受人尊敬的企业。
围绕核心战略，我们制定了 2019年的三大必赢之战：
第一，提升网络效率和标准服务能力。
深化网络变革优化，继续提升跨区时效；深入推进B网、大件、冷链网建设，做好网络协同；构建运力平台，充分整合城配终端资源等，不断打磨、升级标准产品。
第二，健全全面供应链服务能力。 发挥供应链价值最大化，真正打穿服饰、消费品、家电等重点行业。
充分优化供应链体系的各个产品，形成满足客户所有个性化需求的供应链解决方案。
第三，强化科技领先和平台化能力。 作为技术驱动的、数据智能的物流科技企业，在2018年我们做了非常多的应用和实践。
2019年，在5G技术应用创新要有所突破，IoT的应用要提前为未来三到五年进行布局。同时，基于技术能力的沉淀，将经过实践验证的物流技术对外输出，创新SAAS平台模式。
10亿人才激励奖金池，能者上！！
要打赢三大“战役”，离不开组织和机制创新的保障。今年，我们进行了一次京东物流历史上最大规模的组织升级，形成了“1844”的体系。
“ 1”是体系化、专业化的中台，由综合规划群及经营保障中心、市场公关组成，负责全面提升运营效率。
“844”作为前台业务单元，面向客户需求对整体业务收入负责，包括由KA销售部、七大区域组成的8大核心业务板块，云仓、服务+、跨境及价值供应链组成的4大成长业务板块，以及以长远发展视角搭建的X事业部、冷链、快运与海外事业部4大战略业务板块。
同时，财务部与人力资源部作为后台，最大化提升组织效率和财务效率。
2019年，我们将继续深化落地Big Boss实施方案，并鼓励更多的创新。在2018年孵化的云仓、价值供应链、服务+，以及城市智能物流等业务基础上，2019年，给予创新项目更加肥沃的土壤，比如云柜、前置仓等等，一旦经过评审，将给予单独的人员和资金进行孵化。
任何事业成功的核心都是团队和人才。当前京东物流正处在转型变革的关键时期，人才培养至关重要，人才培养体系建设与激励政策需要紧紧绑定，激发真正有才干的人在关键岗位上发挥价值。
所以，2019年我们将投入10亿元作为人才奖励资金池，更好地支持内外部人才的快速发展，确保在京东物流做到能者上。
