增长黑客（Growth hacking）是随互联网行业诞生的概念，指的是以数据为导向、实现用户量的黑客式增长。伴随这个概念的普及，企业的各类市场岗位重心逐渐从营销活动转向了运营活动。
在人才招聘领域，HR们的工作内容也在悄然发生着变化，从过去「完成招聘指标」的定性任务向「不断提高数据表现」的量化运营转变，这就是不少企业已经率先行动起来的「招聘运营」RecOps。
01 什么是招聘运营？
招聘运营RecOps，即Recruiting Operations（或者Recruiting Optimization），指的是以运营方式执行招聘任务。RecOps作为一种新兴的人力资源理念，本身从IT、从互联网行业借鉴良多，因此也非常强调量化。
在传统的招聘工作中，HR的工作多以满足业务部门用人需求为目标，导致整个招聘过程没有清晰的任务节点，也无从计算招聘工作的投入产出比。而RecOps则强调基于数据驱动、强调以结果为导向，通过各个环节的数据表现来考量招聘工作的表现和成果。
招聘运营在国内虽然还未打出名号，但已经有不少企业开始设置相关岗位了——我们在领英上搜索中国范围内的「招聘运营经理」岗位，结果已经有1562条之多。
RecOps以数据为先的特性与互联网企业的内在天然契合，无怪乎最早一批已经设置招聘运营岗位的企业大多是互联网企业。同时，RecOps作为企业提效降费的有力手段，自然也被人力资源体系更为成熟完善的外企所采用。不过假以时日，这一理念和相应的专人专岗一定会在更多企业遍地开花。
02 为什么要设置招聘运营专岗？
过去HR坐等候选人上门的悠闲已经不再，绝大部分企业已经直观感受到了简历收取量骤减带来的招聘压力，部分龙头企业虽然凭借自己的名头仍然能维持简历收取量，也同样不得不面对简历匹配率的明显下跌。
简历来源的大幅紧缩，要求企业的招聘工作从过去的被动等待转向主动出击，以更积极的行动去寻找、接触、搜罗候选人，而这就涉及到企业如何去评估此类主动行为的成效。
前面提到的「龙头企业的名头」正是雇主品牌的要素之一。好的雇主品牌会像知名市场品牌吸引消费者一样吸引到候选人的注意，得到他们的投递赏光。但与市场部、公关部负责的市场品牌不同，企业的雇主品牌与候选人之间的关系缺乏像成交量这样的指标，因此如果要评估企业的雇主品牌建设情况，必须要引入招聘运营理念来实现建设效果的量化。
招人难，招到人的成本就会更高。但企业不是慈善机构，任何行动都需要清楚地计算其投入产出比（ROI，Return on Investment 投资回报率，指投资后所得的收益与成本间的百分比率），招聘活动自然也不例外。过去因为招聘设计到的部门众多、环节冗长、周期持久，导致企业即使想要精细掌控招聘成本也难以实现。但有了招聘运营，基于数据可以将招聘活动的各个环节和动作换算成数据的变化，从而实现招聘成本的精算，为勒紧腰带的企业节省更多支出。
03 招聘运营主要干什么？
那么已经设置了招聘运营岗的企业们希望它能做什么？为此，我们对比分析了一大批招聘运营岗的职位介绍，从中归纳出一些共性。
顾名思义，相比传统的招聘HR，招聘运营岗位的工作内容更偏重于「运营」，具体则包括：
招聘运营需要通过与企业内各个部门联动，进行雇主品牌建设工作，比如：梳理企业的雇主价值主张（EVP）；改善员工服务，优化员工体验；推文内容策划与撰写；对内对外的雇主传播等等。
（关于雇主品牌建设，可以参考我们的专题推文《从0到1打造雇主品牌，开启人才招聘的第二曲线》）
招聘渠道越来越多，单靠招聘HR去维护已经难以招架，因此最好由招聘运营专门来负责。小到在招聘网站上回复求职者的咨询，大到与猎头沟通、招标和采购招聘网站，都可以归入招聘运营的负责范围。
招聘运营的核心理念是数据驱动，那么各种自动化工具的评估和引入就必不可少。招聘运营需要与企业的CIO等深入协同，共同负责招聘过程中使用的各类产品的选型，包括并不限于ATS招聘管理系统、BI系统、招聘官网搭建、智能客服机器人、视频面试工具、AI评测模块等。
运营的效果需要通过数据来呈现，那么整理、统计各类数据，根据数据做出报表、生成报告，给出用以指导招聘工作调整的洞察和参考是招聘运营的重要部分。传统HR虽然也经常制作数据报表，但往往只是将其作为向上汇报的材料，而非指导自身工作的数据依据。企业需要在搭建招聘运营体系时，将「用数字说话」的思维贯彻其中，使其成为招聘工作的基础。
招聘运营的角色并不像传统的招聘HR、培训HR、薪酬HR等以业务模块划分，而是在HR团队、乃至整个企业的人才体系中担任「项目经理」的角色。除了上面更实操的工作以外，招聘运营还需要参与到招聘工作的系统性建设中，主导类似于面试官培训/考核体系、员工体验项目、候选人接待流程等工作。
04 招聘运营需要什么技能？
招聘运营作为一种新岗位，所需要的人才技能没有现成可以参照的，需要各企业根据自己的实际运营需求（比如部分企业侧重于雇主品牌建设，部分企业侧重于招聘成本控制等等）量身定制。但从招聘运营的业务基础出发，担任这一职能的人才需要具备的基本素质有：
尽管现在市面上各类BI工具已经非常普遍和易用，但如果人才缺乏数据分析能力，就无法从数据中提取真正对招聘和业务提供指导的洞察，变成「坐在金矿上要饭吃」的情况；而未经分析和透视的数据不仅无法成为企业的资产，反而成为企业的负担，白白消耗各类数据的保全预算。
招聘运营岗位的人才并不是被动接受下达的任务，而是成为「提问者」，去寻求任务背后的企业需求——企业真的需要增加猎头预算吗？还是说其实应当精简和优化入职率较低的渠道，或者与业务部门沟通调整招聘标准？提高简历收取量真的能满足招聘需求吗？还是说招聘环节的瓶颈其实在良莠不齐的面试官素质？……
作为HR团队的「项目经理」，招聘运营岗位需要从末端的细支任务向上溯源，系统性地掌握企业的招聘体系，提供全景视角的洞察与策略构建。例如，员工体验优化项目中「增加下午茶」只是最肢端的实操，核心其实是建立一套体系去量化员工感受、分析体验缺口、确定对应的服务改良项目以及结果的验收与评估等等。缺少了系统级、策略性的思考能力，招聘运营就变成了水多加面，面多加水，无法从根本上解决企业的招聘难题。
招聘运营的发展条线并不像传统HR分支那样清晰，因为它的特殊性质使其从一开始就拥有了跨部门、跨业务的联络与合作机会。目前国外可以参考的招聘运营发展路线是，从招聘运营专员、经理、专家，逐渐向HRBP条线靠拢。对于企业来说，招聘运营的建设需要与人力运营（people ops）有机结合，在企业搭建HR团队的早期就做好准备，以便在数据驱动一切的未来图景中不至掉队。
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