在12月15日举办的用友大易2023人才管理与HR数智化年度论坛中，一汽-大众人力资源战略总监刘泽先生分享了一汽-大众的人力资源数字化转型实践。以下内容根据刘泽先生演讲内容整理而成。
对于一汽-大众而言，在人力资源管理上面临着诸多挑战。首先，汽车行业的商业模式正在发生深刻变革。众所周知，传统燃油车正逐渐向新能源车转型，同时汽车也越来越由软件定义。此外，toC业务对利润的贡献也在持续增加。
对于劳动力而言，传统的整车制造领域在效率和业务规模方面都面临着一定的挑战，因此，未来对传统领域的人才需求将逐渐减少。然而，对于新兴领域的人才储备却相对不足，特别是在科技领域的高精尖人才缺口较大。
如果我们想要赢得未来的人才，就必须跨行业。可能我们不再只是与汽车行业竞争，而是要与IT、互联网行业争夺能够支撑我们未来发展的人才。此外，新兴一代年轻同事对职场文化的冲击也在影响着人力资源的管理模式。
贯彻以“人”为中心的数字化转型理念
在这些背景下，我们进行了“以人为中心”的人力资源转型思考。过去，公司扮演了“管家式”角色，通过统一的政策流程和标准化工具来管理员工。未来，我们希望向“教练式”转变，为员工指明方向，搭建平台，激发他们的活力，能够相对自由地去做成长和发展，从而也为我们去迎接未来不确定性的挑战有更多的基础和储备。
基于以“人”为中心的转型理念，我们内部有三个方面的思考。
以“人”为中心的理念意味着人力资源工作模式将发生变化，传统“选育用留”的工作目标及定义也将发生转变。从人才吸引的角度而言，过去我们主要关注招聘筛选流程的优化、思考如何快速高效地选择合适的人才。现在，我们更注重提升企业本身的吸引力，打造雇主品牌，帮助企业吸引更多优秀的人才。
现在，普遍认为人力资源有三类用户，包括企业、员工和业务部门。过去，我们更多地关注企业这一用户，而忽略了员工和业务部门的需求。未来，为了实现以“人”为中心的转型，我们需要进行思路的转变，用户不只有一个，而是三个用户。同时，我们需要借助数字化工具，实现“千人千面”的人力资源成长方案的设计。
过去，我们的工作主要围绕公司用户开展，试图满足其对人力资源的需求。然而，工作方式并不一定有效。我们通常从公司的核心指标出发，拆解人力资源的核心指标，并使用这些指标来指导人力资源业务，以促进人力资源指标的达成，进而支撑公司核心指标的达成。这是一个看似良好的闭环。未来，数字化为我们提供了机会。通过以人和业务的全量数据为载体，我们可以考虑从公司的战略方向推导出业务能力的需求，进而确定对人才能力的需求。
人力资源数字化转型路径规划
基于以上三个转型思考，结合对于数字化的规划，其实在公司内部形成了“1344”的转型路径规划。
最上面金字塔尖的1是战略转型的理念。3是聚焦于三类核心用户，包括员工、各级部门和团队的管理者以及公司的管理层。4是针对这三类用户识别了四个场景，分别是员工成长、全生命周期的员工服务；部门管理者的团队管理诉求、公司管理层的整体人力资源战略与运营。金字塔的底座是人力资源体系内部，从组织、团队、机制和人员能力四个方面为数字化转型的规划提供保障和支持。
接下来就中间层的三个用户和四个场景展开和大家分享。
首先，我们梳理了三个用户的主张和核心价值流。
对于员工而言，我们要助力他们的成长成功，因此我们需要聚焦于端到端的职业流程，从择业、上岗到调岗、退休。在这个过程中，我们不仅要关注员工的成长，还要关注他们在整个职业生涯中的职场健康和服务需求。
对于业务部门管理者而言，他们真正关心的是从“业务规划”中来，到“达成业务目标”中去，这个才是真正端到端的需求。而人力资源部门在这其中关注的是为了实现业务目标，团队管理方面所需要做的工作。在有成型业务规划后，可能需要组建团队，并进行团队激发或管理，最终帮助实现目标达成。
对于第三个公司管理层来说，也是同样的理念。我们从公司的战略规划出发，关注如何达成战略目标，并关注在这个过程中人力资源所能发挥的作用。
针对这四个场景，我们已经初步规划了蓝图。对于员工成长方面，我们希望以员工为中心，设计端到端的员工成长一体化方案。为了打破原有的选任用留和六大模块的职能限制，我们真正从员工的视角出发，考虑他们对自己的职业生涯有何规划。针对员工的差距，我们提供针对性的成长和提升方案。经过成长提升后，员工能够获得激励和发展。我们围绕员工成长场景进行整体设计，以满足员工的需求和期望。
在员工服务方面，我们坚持两个重要理念。首先，我们倡导集中化而非分散化的服务模式，无论是线上还是线下服务大厅，我们都致力于提供一站式的整合服务，以便员工能够更便捷地获取所需支持。其次，在实施线上化方面，我们的原则是能在线上完成的服务尽量不采用线下方式。在规划阶段，我们会优先考虑将服务线上化，以实现能线上不线下的理念，从而提升服务效率并优化员工体验。
在团队管理者方面，我们提供的一站式团队管理平台旨在从团队目标出发，帮助他们全面盘点并有效利用所有与团队管理相关的资源。通过根据实际业务需求对团队管理资源进行盘点、模拟、匹配和使用，管理者能够更好地运用人力资源提供的一系列工具包，并针对自身团队实施有效的管理措施。
一汽-大众数字化转型实践
一汽-大众的员工成长数字化平台，以打造覆盖员工全职业生涯、全链路打通的成长体系为目标，以员工为中心、数据驱动为基本原则。该平台聚焦员工成长发展核心痛点，打通职业规划、差距诊断、成长提升、认可成就四大场景，通过员工视角的体系贯通设计和数智化建设，助力员工自驱成长提升。该平台不仅提高了HRBP或部门负责协调工作的同事的工作效率30%，更重要的是实现了所有业务的线上化，流程遵从度达到了100%。
我们与大易的合作较早，在一汽-大众系统进行数字化转型规划之前，就已经开始了在招聘领域的合作。然而，根据目前对未来全场景的梳理，我们发现招聘和择业上岗这一端仍有工作可以开展。首先，我们与大易的合作聚焦于外部招聘，在内部招聘这一模块目前仅由IT同事开发了一个简单的程序，支持报名、审批流等基本功能。明年，我们希望与大易携手进一步打通内外部招聘。其次，新的AI应用，包括智能简历筛选、人岗匹配等，我们也希望在明年将这些技术应用到一汽-大众中。
目前，我们已经实现了员工成长场景的打通，员工登录系统后，可以制定可视化的发展路径，了解自己的能力差距，查看经理和其他评委的评价，根据这些评价和差距制定下一步的发展计划。
第二个实践是人事共享服务平台，与员工成长平台有所不同，该平台主要服务于员工全职业场景下的各类需求，包括入职、调转、离职、退休等手续办理，证明开具，劳动合同续签以及办公用品领取等。
因此，我们在构建该平台时，首要任务是深入了解员工在全职业服务场景中的痛点。为了达到这一目的，我们组织了大规模的调研活动，涵盖了五大生产基地的多个部门，总计一万多名员工参与。通过此次调研，我们精准地找出了员工痛点，进而对内部流程和标准进行了重塑。我们将这些功能统一应用到各个生产基地，为线上化打下了坚实的基础。以入职流程为例，过去员工需要在厂内来回跑腿约6公里进行线下办理，现在我们实现了员工在准员工阶段就可以远程填写信息，接受在线培训，无需现场资源。在入职当天，员工可以一次性完成所有手续的办理、合同的签署以及办公用品的领取。
首先，强调战略引领。人力资源领域需要立足企业战略和经营管理需要，坚定推进战略转型带动数智化转型。坚持“以人与业务为中心”的转型方向，与公司战略部门、业务部门深入共识、紧密合作，持续提升人才竞争力，加速构建核心不可替代能力。
第二个是团队共创。人力资源部门在进行数字化转型时，牵头者需要在推进过程中深刻洞察环境趋势、引领变革方向、坚定团队信心，打造团队“激励共创”的转型文化，持续在人力资源内部扩大影响力。
当然最重要的还是用户的沟通。人力资源数字化目标不仅是让用户利用数字化工具进行工作，更是让员工能借助数字化平台作为手段实现自我价值、收获成长，让基层团队管理者能用好管理赋能工具打造最优绩效团队。需要设计者和使用者协同、支持战略转型落地、积极反馈使用建议，助力公司人力资源体系持续优化。
以上是我今天的分享，感谢大家的聆听！
